中高层管理人员与专业人员的激励机制.pptVIP

每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估 项目的预期收益以预算为准 预算时要考虑ＸＸＸ集团投入的其他成本(为获得廉价土地而投入的政府工程） 预算时要考虑项目开发的难度 预算要及时调整，收益预分配也要及时调整 在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划 50％用于项目总结算 预计用于分配的毛利部分 100％ 用于第二年预分配的比例30％ 用于第一年预分配的比例20％ 项目主要决策者 项目组 职能部门 例：3年期廊坊本地项目 项目主要决策者 项目组 职能部门 项目主要决策者 项目组 职能部门 注：每年预分配的比例由企业自定 超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配 实际项目总收益 超过约定的部分 约定的预期收益 按规定的比例 奖金库 收益权分配要考虑三种情况 廊坊本地 开发项目 异地 开发项目 开发区 开发项目 廊坊本地项目需考虑置业总部和项目部的收益权 总部职能部门可分享的收益 项目部可分享的收益 公司可设定一个比例，这个比例可以根据项目实际情况进行调节 置业集团高层决策者 x％ y％ 1-x％-y％ 项目收益可分配部分 异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配 项目公司可分享的收益 置业集团高层决策者 项目收益可分配部分 开发区建设和具有核心资源的地产开发不宜采用收益权的方式，本报告暂不讨论 项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多 周期长 建议不采用收益权的方式 ＸＸＸ置业长期激励方案 A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理 激励对象的资格认定 激励对象的资格认定 公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度 该评分仅提出建议，ＸＸＸ置业可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 职务评分可以根据以下原则进行规定： 5分：对ＸＸＸ置业发展具有决策权的高层管理人员 4分：对ＸＸＸ置业发展具有参与决策权的高层管理人员 4分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1分：其他参加长期激励的人员 对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据 个人得分计算公式 M-激励对象个人得分 Z-激励对象职务得分 D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数，中途加入的管理人员也要按时间计算） 奖金份额计算公式 S-激励对象占总体的激励份额 M-激励对象个人得分 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关 M=Z×D S=M/ΣM 个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例 * 2004.3 廊坊 中高层管理人员与专业人员激励 ＸＸＸ置业 机密 此报告供客户内部使用。未经ＸＸ管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制 本报告包含企业重要信息，ＸＸ建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件 ＸＸＸ置业管理咨询项目最终报告（7） 目录 ＸＸＸ置业目前激励机制的主要问题 ＸＸＸ置业中高层激励机制的主要结构 中高层长期激励工具介绍 ＸＸＸ置业长期激励方案 激励体系 长期激励方案 薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性 人力资源管理体系的主要原则 行业性 有效竞争性 建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系 激励性 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 公平性 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出 与公司战略 的匹配性 人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段 1 4 3 2 5 目前，置业采用的是集团总部的薪酬激励体系，这套体系比较完善，适应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷 谁也搞不清楚该怎么做，也不知道自己应该得多少工资 搞不明白这套体系 估计整个置业集团能够看懂薪酬体系的不多 …… －访谈纪要 考虑了各种复杂情况，利用系数的方式使方案具有灵活性和规范性 但由于参数过多，参数本身的计