三株集团行销启示.ppt

1、盲目扩张和多元化战略 1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。他预测，三株公司眼下发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200%，1998年放到100%，1999年放到50%。20世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。 他说：“中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5年～6年的时间内超过它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，颇有当年“超英赶美”的气势。 为了实现这一理想，三株公司制走了1995年奋斗目标，开辟第二战场，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透，进行一场多元化的产业革命，后来又计划再上一个饮料厂。吴炳新说：我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。 　　 当然，更让总裁激动的想法是把三株建成一个日不落的生物工程王国，在20世纪将人类寿命延长10岁。为了这一美好的愿望，三株在1997年一口气兼并了20多个制药厂，为此三株投资5亿元。在激情之中，三株尝试了产品多元化经营和产权经营。结果与预期相差得很远，多元化只有化妆品上了规模，而产业兼并则让三株背上了个大包袱。 三株工作重心一直放在营销工作，但再好的营销如果没有高质量的产品做保证，业绩的增长也只会昙花一现。三株口服液，功效到底如何，是不是真的如广告宣传那样神奇，当我们今天再去审视的时候，不难发现其中的水份。 　2、重营销，轻产品 3、营销网络弹性不足、营销队伍管理混乱。 三株15万人的营销队伍没有依照产品生命周期作相应调整，三株基本上抛弃了批发商来分销，直销也和零售商发生冲突，导致零售商利润微乎其微，一场“常德事件”通过终端店主和营业员的放大宣传而导致三株全面失控。 4、营销的危机管理不当。企业经营中不可能不遇到各种各样的问题，关键是企业在遇到危机时如何积极有效管理，使危机变成好的机遇。但我们并未看到三株在遇到危机时采取的有效措施，最终导致企业在遇到危机后迅速陷入混乱。 5、品牌策略不当。三株依靠单一的品牌打市场，缺乏副品牌和系列品种。因此，当三株主导产品及品牌出现问题的时候，其不能利用副品牌、阻击性品牌和系列品种来分散风险。 6、高速发展阶段的产品虚假宣传。在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。 企业危机公关的重要性 三株的广告、宣传策略，营销网络架设等营销策略仍有现实意义 企业的发展要以人为本 企业要善于创新，懂得变通，不断调整自身发展战略 三株口神话破灭带给我们的启示 对症良方 第一阶段——老汉家人不断告状之时、将危机灭于摇篮之中 （1）安抚死者家属，尽量和解 （2）派人员调查事件起因 在终审判决之后刊发的一些新闻中，不难看出有两个证据非常有利于三株： ①陈伯顺是一位患有冠心病、心衰Ⅱ级和Ⅰ级、肺部感染，低钾血症、肥大性脊柱炎等多种疾病的77岁老人，1996年大年初一凌晨陈伯顺就被送进医院住院，5月26日又是病危，心力衰竭、心室肿大。陈伯顺直到病危之后的6月3日才开始服三株，后于9月3日死亡，按照一般医学道理，如因服保健品或药物而过敏死亡，绝不会这么长时间； ②三株口服液不是一种高蛋白食品，陈伯顺的家属称其父因喝三株口服液，引起异性蛋白过敏，但没有尸体检验报告为此提供依据，无法证明死者死于异性蛋白过敏，更无法证明死亡与服用三株有关。不仅如此，三株口服液产品说明上亦写明“异性蛋白过敏者慎用”字样。 启示 这些证据最终帮三株打赢了官司，如果一开始三株就能抓住机会，掌握这些证据，那必然增加与陈伯顺家人谈判的筹码，也能反驳媒体的反面报道，增加自己的说服力。 第二阶段——一审之后，媒体未曝光前 （1）迅速与媒体沟通，尽力缩小事态范围。要充分意识到常德事件传播带来的破坏性，并尽力减少媒体对该事件的报道 （2）与当地政府、法院沟通并搞好关系 第三阶段——媒体已经曝光后，开始受到广泛质疑时 （1）立即召开新闻发布会，公布事件真相，凭借自己掌握的证据，指出老汉之死与三株无关，取得公众的理解。但出于大企业的仁义之心可以给与“纯人道主义的补偿” 一审判决之后，三株任由媒体根据常德中级法院的判决报道，直到危机全面爆发，其实他可以采取一些积极措施去影响媒体的报道 （2）请相关权威部门发布信息，澄清常德事件的真相，挽回负面影响 （3）三株应加大对公益事业，公益广告的投入，力求逐渐改变群众对三株集