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十大创业新锐谈管理 美国十大创业新锐谈管理 Charlie Kim：招聘是一辈子的事 他对员工承诺，Next Jump不会解雇任何一个人。 文 I Jason Ankeny Next Jump纽约总部的墙上，贴满了各种标语、海报和充满灵感 的金句，但最棒、最有意义的那句莫过于“更好的我+更好的你二更好 的集体”。这不是在卖弄文字，它确实是这个电商公司的文化奠基石。 他们也是这样做的，为员工准备的公司内部健身课、导师培训和员工 自我认知课程都是为了营造更健康、更令人满意也更令员工投入的工 作氛围。 “我们打造的企业文化是致力于为他们提供长期可持续的幸福 感。” Next Jump创始人兼CEO Charlie Kim说,“我们的增长不是 因为运营多么出色，也不是董事会的功劳，而是我们有一支能全情奉 献的作战团队。” Next Jump是1994年Kim在塔夫茨大学宿舍里创立的，今天已 经成为电子商务领域最主要的力量，它的其中一部分功能是为全球范 围内超过1万个公司和机构提供给员工的实物福利，并帮企业指定客 户回馈计划。这家公司曾经从100多个天使投资人手中融资4500万 美元 这些人都是被Kim的“人力资源工程”精神吸引过来的，如继 续教育平台NxJ大学、鼓励网络工程师每年抽出两周时间进行技术培 训的免费慈善机构Code for a Cause等。“之所以称为人力资源 工程，是因为我们在提升员工责任感与约束力方面的试验一直走在 前端，并不断重复演练和加强这些试验。” 他继续提炼他的领导政策，包括一些“极端”的方法，比如他承 诺员工永远不会被解雇，幸福感不够或工作表现不好的员工可以主动 参加自我提升项目。如果这样还没效果，他们的当务之急必然是去找 下一份工作，而Next Jump在这期间会照常支付薪水，还会帮他们找 下家。 “结束一个人的职业生涯对企业来说并不光彩。这是你对一个人 的精神的最大摧残。”他说，“我作为领导者，希望在这里工作的人 有安全感、有家庭感。我觉得招聘有吋就像领养孩子，是一辈子的 事。” Kim打造的企业文化使Next Jump的人员流动降低至儿乎为零。 《哈佛商业评论》授予他“2013年度麦肯锡管理大奖”。各个产业 的老大來Next Jump的办公室参观，希望从中挖掘这家公司的管理精 髓。“我们把整个公司的企业文化变成了领导力开发项目/ Kim说， “人们需要吋间和空间，去实验甚至去失败。谁也不是生來就能当领 袖，就像运动员不可能刚出生就是世界冠军，都需要不可忽视的训练。 领导力不是天生，是一种像肌肉一样锻炼出来的技能，你得让它不断 成长。” 史宗玮：团队先于个人 她认为，领导力强大与否取决于身边为其卖命的人。 文 I J.A. Hearsay Social的员工在踏进公司大门前，要先自检态度。“我 要的是能团队合作的人。”史宗玮(Clara Shih)说。她创立了这间 位于旧金山的社交直销平台，“初创企业资源有限，每天都那么紧张, 唯一能快速成长并领先大公司儿步的办法就是团队合作，没地方让你 搞政治、营造帝国或自恋。” 史宗玮为成立了 5年的Hearsay Social确立了 3个原则。第一， 顾客为先；第二，公司先于个人；第三，执行要快。“领导力来口价 值观。你得为公司确定任务、树立愿景，知道这个公司要在地球上做 到什么位置以及怎么做到。” 史宗玮认为，成功的领导力取决于身边为这个领袖卖命的人。她 还认为公司都应该不顾一切地寻找有天分和创新精神的人，他们能带 來的远超专业、知识丰富的人。Hearsay Sosial的员工里包括前政 府官员、前保险代理、医学博士,甚至还有一名來自埃及巡洋舰的退 伍老兵。 “这些人让我们的企业充满创新力。”她说，“每个人都知道我 们应该怎样齐心协力地建设公司，它就像常识一般扎根于心里。 Heresay的员丁是全硅谷放好的，甚至可能是全世界最好的，他们在 哪儿都非常受欢迎。” 史宗玮的管理哲学为Hearsay Social成功融资5100万美元,分 别I来自红杉资本、NEA 和 Facebook Twitter Google Linkedln 的 老大。“作为创业者你承受着要在钱花光前盈利的恐怖压力。但你也 不能因此就屈服，雇一些能力超强但可能会毁了整个企业文化的人。” 她警告，“还有另一种极端，你做足了好人，公司却不得章法。很多 吋候这两种理想化存在冲突，但其实根本不必如此，你完全可以通过 塑造企业文化和价值观來建立一个商业上成功的企业。” Tom Gimbel：给员工惊喜 不仅让客户满意，还要让员工满意。 文 | Katherine Duncan 2012年Lasalle Network成立14周年庆时,创始人兼CEO Tom Gimbel给近100名员工带來了一个大惊喜