企业战略计划与市场行销管理过程　.ppt

* * * * * * 1.市场导向。即以市场需要为中心来规定自己的任务，而避免用“产品”或“技术”把任务定得过窄，但也不可将任务定得过宽。例如，生产铅笔的企业如果将自己的任务规定为“生产信息传播工具”，那就太宽了，这使顾客难以理解，也会使本企业的员工方向不明。 2.切实可行。即按照企业实际的资源能力来规定和阐述自己的业务范围，做到宽窄相宜。过宽，不但力所不能及，也会流于空泛而至任务不明；过窄，则不利于发挥企业潜力，影响企业发展。例如，世界上最大的旅馆企业，美国假日饭店就曾把它的业务范围规定得太宽，原来规定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。为了执行这种任务，假日饭店曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是，假日饭店又没有能力经营管理好这些企业，到1978年不得不放弃这些业务，回归主业。 3.激励性。要使全体员工感受到他们工作的重要性，对社会的重要贡献，而不是唯利是图。报酬是做出贡献的结果，而不是仅仅为报酬而工作。例如，一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和表述其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康”。这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并且重要，因而有利于提高士气，鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。 任务书要强调企业的优良传统和共同价值观。使全体员工有所遵循,明确应如何对待顾客、供应者、经销(或代理)商、竞争者以及一般公众,务求树立和保持良好的企业形象。例如，我国久负盛名的“六必居”、 “同仁堂”等老字号，数百年历久不衰的重要原因之一，就是它们都有一套世代相传的基本经营规范，如同仁堂于年提出的“炮炙虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”古训，至今坚持不渝。 4.具体明确。即企业最高管理层在任务报告书中规定明确的方向和指导路线，以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围，以及明确外界对企业的认识。例如，裕兴公司由于没有明确的任务描述造成了社会上对裕兴公司的描述也是各种各样——有人认为裕兴是一家软件公司，有人认为他们是做电脑的，有人认为是做VCD的。这种模糊的概念直接影响了裕兴公司在香港上市的道路，认识到问题的严重性裕兴公司终于作出了明确的定义：裕兴是一家信息家电的设计、开发公司和一个品牌行销公司；是一家以电子教育为市场运作目标的企业；裕兴有两项产品：教育和娱乐，最终走的是寓教于乐的道路。 案 例：美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。” * * 奥的斯电梯的英文名称为：OTIS Elevator 是一个起源于美国的电梯品牌，世界的第一台安全电梯就是150年前由美国人奥的斯先生（MR.OTIS）发明的。现在OTIS是属于全球500强企业美国联合技术公司UTC下的一个子公司。　　 奥的斯电梯是进驻中国市场最早的电梯品牌，早在1902年的上海已经有了奥的斯电梯的身影（1902年上海和平饭店安装2台奥的斯电梯），奥的斯在中国的发展已经有了100多年的历史，目前在中国市场已经形成了以天津奥的斯为首，西子奥的斯，快速电梯，星玛电梯等多个合资电梯品牌。在中国的电梯界处于业界领袖的地位。 * * 公司简介： 凯马特公司是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。凯马特公司经营包括传统的凯马特和凯马特大卖场以及凯马特超市，在美国、波多黎各、关岛和维尔京群岛等地区的50个州提供方便的购物。 行业类型： 零售业 * * 层次化。企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外,为了增加营业额,还要在销售人员、广告、宣传等方面订出具体的附属目标。例如,企业把增加营业额分配给各个销售区;各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员。这样,就可把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标,等级分明 ,一环扣一环,而且落实到人,以加强目标管理,确保企业任务和目标的实现。 一致性。企业的各项具体目标之间应是协调一致的，而有的企业管理当局提出的各种目标往往是互相矛盾的，如：最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加利润。因为企业可以通过降低价格、提高产品质量、加强广告宣传和推销等途径来增加销售额，但是当这些市场营销措施超过了一定限度，利润就可能减少。所以，各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用。 * * * * * 通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 企业的最高管理当局规定了企业的任务和目标之后，就要确定战略业务单位组合，对企业所有的战略业务单位进行分配可使用的资源。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。作为一个大公司都有许多业务部