组织中人的行为激励及其领导概述.ppt

（三） 关于激励员工的建议 认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他人的个体 使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进行合理匹配，能够起到激励员工的作用（职业锚理论） 运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标 确保个体认为目标是可以达到的 个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定 奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到，必须给予相应的奖励，才能激励员工。 检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所得是对等的（建立公平透明的评价系统） 不要忽视钱的因素 7.3 领导理论 （一） 领导与管理 （二） 领导的特质理论 （三） 领导的行为理论 （四） 领导的权变理论 （五） 领导理论的最新观点 (一) 领导与管理 领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。 领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，如群体领袖。 领导是管理职能的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件之一。 (二) 领导的特质理论(Trait theories) 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。 早期有很多特质论的研究者，但从40年代开始，特质理论不再占主导地位。 因为人们发现，单纯的特质论对解释领导来说并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响以及是否采取了正确的活动。 (三) 领导的行为理论 40年代末~60年代初，研究者开始把目光从领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。 有效的领导者的行为是否有什么独特之处？ 特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供了正确的人员基础； 行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人成为领导者。 研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。 比较有代表性的是“管理方格理论”。 领导行为的两个维度： 关心生产：对组织的各类事项所持的态度 关心人：对组织中的人所持的态度 81种领导类型： 1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气 1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率 5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气 管理方格理论 管理方格理论 5.5 1.1 9.1 9.9 1.9 对生产的关心程度 对人的关心程度 行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。 (四) 权变理论 研究影响领导效果的主要因素。 研究很多，其中广泛认可的有几种—— 1、菲德勒的模型 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。 (1) 领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系 菲德勒设计了LPC问卷来判断领导者的基本风格。 (2) 情境因素 领导—成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等) 用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种情境类型。 当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。 菲德勒认为领导风格是与生俱来固定不变的，要想达到最高绩效，要么改变情境，要么替换领导者。 有利的 中等的 不利的 情境类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1200个群体的研究结果 很多证据支持这一理论，但实际应用起