管理者的选聘考评和培训课件.pptVIP

第十二章 管理者的选聘、考评和培训; 第一节 管理者的选聘 1、选聘的条件（标准） 总的要求： 管理者应该德才兼备，具有革命化、知识化、 专业化、年轻化的“四化”要求。 具体要求： 选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管 理能力。 ; ⑴ 管理愿望。 即人们希望从事管理工作的主观要求。 ⑵ 管理能力。 管理能力包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。 这种综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系和组织发展这两个问题上。241-245 ; 2、选聘的方式 ⑴ 内部提升（“内升制”） P245 即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。;内部提升的优点：P246 A、组织对候选人比较了解； B、候选人了解组织，能很快胜任工作； C、激励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能； D、为组织成员的工作变换提供了机会，有助于激励组织成员士气； E、使组织对组织成员的训练投资得到回收。;内部提升的缺点： A、候选人供应有限； B、可能造成“近亲繁殖”； C、可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。;⑵ 外部招聘（“外求制”） 外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。 外部招聘可通过广告应征 、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务等。 ;外部招聘的优点：P247 缺点：;3、选聘的程序和方法 ⑴ 在组织内实施(组织自行选聘) 主要程序包括： 获取参考资料 面谈 举行测验 上级主管部门批准 体格检查等。P248;A、面谈： 目的在于初步了解候选人的情况。通过面谈，可考察候选人的仪表举止，并可对其思维能力和表达能力做出初步的评估。 面谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些显然不符合要求的候选人； 其不足之处则在于容易受表面现象的影响。248 B、参考资料;C、举行测验 通常的测验包括： 智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思维的敏捷度和观察复杂事物相互关系??能力。 熟练程度和适应性测验。目的在于识别候选人现有的技术熟练程度、掌握这类技术的能力及其潜力。 职业测验。目的在于识别候选人最适宜担任的职务。 个性测验。目的在于识别候选人领导才能方面的潜力。; ⑵ 组织外机构实施;4、选聘时应注意的问题 P250 ⑴ 选聘条件要适当 对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。 在选聘管理者时，要考虑候选人的长处是否与所要填补的职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补”。;⑵ 主持选聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼 即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价。因此，有必要对评审专家进行训练，以保证评价的客观和准确。;⑶ 注意候选人的潜在能力 ⑷ 正确对待文凭与水平的关系 有无文凭的差别在于，有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主。 ⑸ 要敢于大胆启用年轻人 P250-P255 ;彼得原理 美国管理学家 劳伦斯·彼得提出。 如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。P253 爬不完的晋升梯子;彼得原理（The Peter Principle） 彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是： “在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。 ; 由此导出的彼得推论是： “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。” 每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 ; 第二节 管理者的考评 1、考评的必要性 （识记） P254 ⑴ 是评价管理者绩效的必要手段 ⑵ 是选拔和培训管理者的需要； ⑶ 是完善组织工作和调整管理者职位