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企业流程再造（BPR）business process reengineering;企业流程再造之父——迈克尔·哈默;企业流程再造之父——迈克尔·哈默;企业流程再造之父——迈克尔·哈默;企业流程再造之父——迈克尔·哈默;企业流程再造之父——迈克尔·哈默;对该理论归类的认识;故事一;　书生听到报告，赶到工地一看，气得当场晕倒，原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙，可是却挡住了修水渠的路径；修水渠的人于是绕开围墙，向另一方向挖开去；建水塘的人为了避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的，去加固那个围墙。;故事二;内容提要;再造成功的例子（1）;再造成功的例子（2）;ＢＰＲ理论产生的背景;倡导者－哈默（Hammer）;ＢＰＲ的内涵 ;相关的各种定义;BPR的内涵;三、再造流程的出发点 ;四、流程再造的组织 ;五、流程再造的实施步骤 ;第一阶段－战略决策;使用信息技术再造流程;再造流程的选择;第二阶段－再造计划;第三阶段－诊断分析现有流程;流程图的运用;流程图的运用;流程分析和改进的方法;流程分析和改进的方法（2）;流程分析和改进的方法（3）;六、企业流程再造的方式 ;服装款式及颜色策划;业务流程再造失败的教训;七、再造成功的要点分析 ;海尔的业务流程再造;老鹰活到40岁时： 爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。 喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。 翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。;;;海尔的拆墙论;拆掉与分供方之间的墙—寻求到最佳的外包;;企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。 ;人力资源中心业务流程再造前后对比;;系统规划设计;创新的三原则;;信息化应用—电子商务;;NOTES——工作平台;业务流程再造关键点 1.市场链机制； 2.观念的转变。;业务流程再造成功的关键点;什么是“市场链”？;2.规避和医治“大企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要 ;;海尔组织结构???调整（前）;海尔组织结构的调整（后）;海尔组织结构扁平化;建立内部价格体系;;;;;型号经理 酸菜冰箱;实例：二;海尔的业务流程再造;我们做了什么;遏止价格战 多卖几十亿;通过实施业务流程再造，我们最终实现三个零;1、以SST市场链为纽带： 体现出管理的强度； 价值分配市场化，以市场工资将其价值取向与用户需求相一致 2、以“定单”为凭据： 创造有价值的定单； 定单就是命令单，一切以定单为中心 3、以企业文化和信息化的OEC管理为平台 4、以同步信息流为核心 5、以创新为手段： 创新创造出速度 6、以追求顾客满意度最大化为目标：构筑核心竞争力；不断创造需求，创造市场;学习型组织理论;学习型组织概述;学习型组织概述;学习型组织概述;台湾学者吴明烈把学习型组织的涵义概括为五大要素;台湾学者吴明烈把学习型组织的涵义  概括为五大要素;学习力—— 学习型组织真谛之一;学习力三要素;学习力三要素;树根理论;快乐工作—— 学习型组织真谛之二;案 例;创 新—— 学习型组织真谛之三;把学习转化为创造力;案 例;三、学习型组织学习的特点;;特点之二：学习工作化;特点之三：特别强调组织学习 强调学后要有新的行为;四、学习型组织五项修炼;五项修炼之一：自我超越; 什么是自我超越？; 自我超越的内在机制; 自我超越的结构性冲突; 自我超越的实施方法; 厘清个人愿景活动; 建立合理知识结构活动; 保持创造性张力的方法; 自我超越走向何方？;五项修炼之二：改善心智模式;　 心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。 两个具有不同心智模式的人或组织在观察同一事件的时候，总是会有不同的描述，因为他们依据自己的假设选择了事件的不同方面。同时，心智模式还影响到我们如何采取行动。 学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识，也有助于提高我们的行动能力和行动效果。; 心智模式的隐喻; 心智模式存在形式; 心智模式走向何方？;五项修炼之三：建立共同愿景; 什么是共同愿景？; 共同愿景的建立策略;; 什么是团体学习？; 团队学习的形式; 深度汇谈;有效深度汇谈的基本条件; 团体学习的障碍; 从经验学习的错觉;习比学更重要; 　　系统思考是一种试图看见整体