绩效评估的作用与步骤.pptVIP

工作效率衡量系统 实际的或“真实的”工作绩效 污染 效度 缺失 十四　绩效考核中的责任分工 在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任. 1.绩效考核中部门经理的责任: 制定适合本部门的考核办法。 ?确定被考核人的考核要素. 就被考核人的业绩与其进行深度的沟 通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的. 对被考核人进行业绩指导。 ?与被考核人讨论发展计划。 与被考核人讨论业绩回报的措施。 2.绩效考核过程中人力资源部的责任: 制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。 检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。 收集、整理、分析业绩考核评价的结 果。 指导考核人完成考核业绩工作。 利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。 接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。 实务篇 一.企业绩效考核实施的步骤 二.某公司绩效考核实例 三.NBA对绩效管理的启示 四.HR在“中国式”绩效管理中的注意点 一.企业绩效考核实施的步骤 (一)、定绩效目标－－员工参与 1、关于绩效目标的理解 员工个人绩效目标来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。 公司目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 信息反馈 目标修正 个人目标 实施考核 2、目标制订方法 1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； 2） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务； 3） 依据个人工作任务制订工作计划； 4） 按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标 (二).定标准－－SMART原则 1.SMART原则是最常用的区分一个标准是 否符合要求的工具。而我们所确定的绩效考 核目标必须是可衡量的或是可计算的 2.标准的设定应分出层次 3.在制定标准的时候,一定要注意与员工的沟通  SMART原则 Specific 指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 Measurable 指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标 Achievable 指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标 Result Oriented 指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 Time Bound 指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标 (三).绩效辅导－－重在改进提升 绩效辅导的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况， 就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法； 另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差 及时纠正。 (四).考核评价－以事实为依据 评价制度要合理,评估有技巧,以事实为依据．常见的评价方式包括：工作标准 法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管 理法、强制比例分布法、配对比较法等。  (五).考核结果反馈与面谈－－重在改进反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。 1.绩效结果反馈面谈的步骤 1） 面谈准备 2）面谈过程控制 3）确定绩效改进计划  二.松川公司绩效考核实例 报总经理审批 确定考 核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确 定指标 分析计划 分析部门 岗位工作 说明书 实施考核 反复修改 了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 相关的工作流程 对计划 分解归 类 找到对工作考核的关键 确定评分区间 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标 确定各指标的评分标准 把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确