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绩效管系统设计 罗艾多;希望这门课程具体解决的问题;目录;世界级领先企业成功秘诀;绩效文化与业绩回报;亚洲上市企业业绩文化的表现;基于经营战略的人力资源战略;绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。 1、从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的有序、发展。 2、从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业的战略目标能否实现以及整个企业的和谐、健康发展。 ;1. 公司的经营目标分解到部门和个人 2. 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3. 使公司的文化得以落实 4. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5. 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力 6. 帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献;1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理 2.绩效管理重视过去，忽视未来 3.重视绩效结果,轻视绩效反馈 4.将绩效管理等同于绩效评估 5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式 ;;;（1）制定业绩考核管理规范； （2）检查、监督业绩考核工作执行情况； （3）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （4）指导考核人完成业绩考核工作； （5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； （6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。; 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能;目录;;;是 (现实是什么);职位说明;岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法; - 具体 Specific - 可衡量 Measurable - 可达成 Achievable - 现实的 Realistic - 有时间性的 Timebound;１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过月度中将目标细化。 4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准???取最主要的考核指标。; 1、用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、为上一年年终奖的发放提供依据 2、年度工作目标和项目(月\季)目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要 3、工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识;步骤二： 沟通部门的工作重点;;;常规型： 考核标准 时间 计算机的维修 24小时内到达 一年 返修率5% 投诉在3次以内 项目型： 考核标准 时间 HS304产品推广 花费在100万以内 12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20%;;数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 客户（上级）的评价;;;;案例研究：市场部集团客户经理 ; 当然，于飞也作为业务骨干参加过B公司举办的一些管理类的培训，什么团队建设与管理、绩效管理与绩效面谈、管理者修炼之类的，但也就是听听而已，虽然开拓了思路，增长了知识，但纸上得来终觉浅啊，要想确实掌握，还得真刀真枪的练一番。 于飞盘算了一下，集团客户组有12位员工，加上他自己就13人。全市分为3个区，甲区、乙区和丙区，三个区经济实力差不多，丙区稍微弱点。每个区4个人，于飞也不打算对此做大的调整。原来每个区还有一个小组长，于飞也继续保留了。 过几天就到8月份了，于飞上任的第一次月考核就要到了，好在7月的考评不用于飞负责，陈经理已经有安排了。但新官上任三把火，于飞该如何做呢？于飞考虑了许久，决定还是先拿他最好的哥们许鹏“练手”，真的出了什么问题，许鹏应该会配合他的。; 只有KPI还不够，还应该设置工作目标（GS）。 于飞想到，目标有三个来源：1、岗位职责；2、上级安排；3、客户需求。 于飞又想起，老师曾经教过确定目标的四个步骤： 澄清主要责任； 沟通部门的工作重点； 设定员工的工作目标； 与员工达成一致;案例研究：市场部集团客户经理 ;案例研究：市场部集团客户经理 ;案例研究：市场部集团客户经理 ;案例研究：市场部集团客户经理 ;;3、KPI指标的设定//考核类别构成;☆绩效管理