公司组织理论与设计培训讲义.ppt

* 供应链重组的意义 跨越经营单位的边界，形成网络竞争优势 单体企业间竞争向供应链间竞争的变化 实现企业资源 / 能力的联合（但不要求企业间的合并） 提升向最终顾客提供的价值： 促进大规模定制化生产的实现 向最终顾客提供综合性的解决方案 降低经营的成本 随着供应商 / 分销商数量的削减而使交易成本降低 因改善需求信息传递过程而避免牛鞭效应带来的高库存 通过长期合作关系的缔结使供应链管理费用降低 在产品开发中加强合作可降低开发失败的风险及开发费用 降低运输、存储等物流费用 缩短供货的周期或流程周转时间 * 供应链重组的典型实践 减少直接供应商/直接顾客数 开辟长期合作的一对一供货/ 销货点 Xerox 将供应商总数从5000家压缩到300家 Philips让小客户向分销商定货） 设立分层级的供货/ 销货体系：日本的汽车制造业 协调定价或库存的政策 PG公司与 Wal-Mart间的存货合作 顾客或供应商在新产品开发中的早期参与 准时生产制或“一个流”生产方式 推延技术的应用：惠普公司DeskJet打印机电源转换器及 使用手册等的形成推延（从制造厂延至分销中心） 制造商与代理商以及供应商之间的接切点 * 推延技术 定义：供应链中的“推延”是指延迟最终产品的价值实现时间 尽量延长产品的一般性，使其个性实现的时间推迟到尽可能晚的时刻 物流推延：延迟产品在物流过程中地理位移的实现 例：Sears的直接发送物流中心 形成推延：将产品个性差异尽量推延到需求发生点，以便利用 大规模生产的经济性，同时又满足顾客的个性化需求。 有两种方式： 通过改变在产品结构的形成过程进行推延，推迟产品个性化实现的时间； 将产品个性化的实现推延到产品在物流位移实现之后 （国外也有人将此意义下的形成推延称为物流推延） 例：惠普公司的DESKJET打印机 * 推延技术的应用 * 供应商 印刷电路板组装和测试 供应商 集成电路制造 供应商 消费者 美洲经销商 总机装配（通用打印机） 欧洲经销商 消费者 消费者 亚洲经销商 分销中心 （地区化） 打印机箱制造 供应商 惠普公司DESKJET打印机供应链 分销中心 （地区化） * 供应链重组成功的条件 权力结构相对均衡 小顾客与强供应商之间不可能达成联盟 核心企业 对供应链成员单位具有组织协调力 直接协调、间接协调 信息共享：作为供应链重组技术基础的 Intranet/ Extranet/ Internet 双赢关系：非零和博弈 赢/输 赢/赢 相互信任与密切合作 * * * 第十三章 企业组织的演变与变革 一、企业组织变革的基本模型 二、评判组织有效性的标准 三、组织现状调查与诊断 四、组织目标模式的确定 五、组织变革的内容 六、组织变革的方式 七、组织变革的基本过程 八、当前国际上组织结构变革的动向 * 一、企业组织变革的基本模型 组织本身的问题 　　 怎么变 　　 　　 为什么要变 变成什么样子 　 变什么 内外环境的变化 现状 目标模式 * 二、评判组织有效性的标准 绩效标准 效果 (Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度 效率 (Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度 活力 (Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力/ 程度 　 性能标准 稳定性 (Stability)：使高效、稳定的运行制度化 适应性 (Adaptability)：使变革和创新制度化 形态标准 复杂性 (Complexity) 集权化 (Centralization) 正规化 (Formalization) * 稳定性、适应性 * 三、组织现状调查与诊断 调查内容： 组织的一般状况 组织的形态（结构）特征变量 组织内外的工作相互依赖性 影响组织设计的情境变量 调查方法： 档案资料、调查问卷、 访问、面谈、小型座谈会 从现状分析中诊断和发现问题： 职能分析、决策分析、关系分析、流程分析、负荷分析 Structural fit Contingency fit * 四、组织目标模式的确定 权变因素 经济的 /社会的效果 组织成员的行为 组织结构 自变量 中介变量 因变量 结果变量 Contingency fit Situation fit 钱德勒：结构跟随战略 明茨伯格等：战略与结构跟随文化 * 组织目标模式的权变确定原则 企业生命周期 企业目标 人员