原创力文档包头钢铁集团正处于由经验管理向科学管理过渡的阶段，表现为科学管理思想下的经验管理模式 阶段一 阶段三 经验管理 阶段二 科学管理 文化管理 特征：经验治理。靠感觉、经验数据，依托计划体制完成管理的职能。企业的整个运作都靠计划拉动，而计划的制定主体依托与经验值。 现象：长期停留在粗放管理水平，制度和程序不健全，执行监控力度弱，计划管理成为辉煌与问题的双刃剑 结论：管理的落后制约企业的成长，是企业发展阶段的重要拐点。 特征：企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种价值观的引导下，每个人都自觉主动地做好每一件事。 现象：有思想、有灵魂的有机生命体，成为社会系统链条中不可缺少的重要一环。员工在企业科学、规范的管理制度约束下，逐渐养成了一种良好的习惯和工作作风，一种主动工作的自觉性。 结论：实施战略规划、战略管理成为这个阶段的重点，实现企业文化管理的坚实基础是科学管理。 特征：科学的规范化、制度化、模式化管理。计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套的、规范的、科学的制度和程序。 现象：企业象一部高速运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、分析程序化；人才、资金、物资、时间等资源利用实现科学化。 结论：企业长远发展的基础管理平台。但易造成压制创造性、积极性的现象，需要平衡管理成本与运行效率的问题。 业务流程重组的整体思路 外部市场链建立：前台和后台的概念 内部供需链建立：内部市场机制的概念 以未来薄板营销模式变化为例，说明业务流程设计原则 客户的变化和市场竞争环境的变化导致营销模式的变化 营销模式的变化对业务流程要求的提高 -流程效率 -流程成本 -流程结果 流程重组对营销体系的影响 -组织结构 -职能划分 -考评 组织结构设计的原则 抓大放小 -以接近客户的职能为大，以内部辅助职能为小 稳定为主 -以不影响生产经营为前提，平稳过渡 全面规划，分部实施，重点突破 -设计思想要创新，实施计划要切合实际，选择瓶颈环节一步到位 组织结构分步实施方案为例，说明设计原则 1。高层稳定、基层稳定，从中层职能管理部门入手 2。12月底前完成处级人员的调整，经过年底的磨合期， 2003年3月完成职能部门职工的调整 3。2003年三季度，在主体技改项目上线后，完成生产 人员的调整 目录 概述 宏观环境和行业分析 BG现状分析 管理诊断 初步建议 下阶段工作计划 BG主业务流程范围 销售：订单处理、计划编制、价格制定、 采购：订单处理、计划编制、供应商管理、货款支付 财务： 物资：入库检验、出库检验、库存管理、运输、 BG组织结构设计范围 子公司、27个职能部门、 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 服务 服务 服务 服务 顾客 流程目的以顾客为 中心，通过一系列服务 活动实现增值 流程决策是依据信息 运用有限资源来实现最 大增值的判断和决定 流程监控是运用适当 手段纠正流程中偏离流程 目的的行为持续存在 所有的行为都是符合流程增值的目的吗 ？ 流程诊断就是要在流程目的、流程决策和监控方面进行彻底反思 缺少弹性、缺少监控和随意性，是BG业务流程的共性问题 罗列下面的流程问题 BG在定价及价格调整中，忽视了流程增值的目的，流程决策的信息不对称，流程监控的手段不完备 分公司 经理 经营管理 科信价员 经营管理 科科长 销售公司 (副)经理 价税科 价格员 价税科 科长 财务部 主管部长 总会计师 分管销售 的副总 调价申请 确认 调价方案 汇总分类 制定调价通知 下达执行 拟调价文 签字 签字 签字 签字 盖章下文 传达 执行 确认 签字 销售结算科 原燃料公司 废钢公司 价格领导小组会议 销售公司会议 Y Y ？ 能对市场变化快速反应吗？ 决策的信息充分、对称吗？ 价格会议是决策还是监控？ ! 价格领导小组有时 一周要开3次会 价税科无法做出准确判断，不能行使监督职能 监督部门不熟悉实际业务状况； 决策信息单向传递，无法避免信息失真。 高层领导同样面临信息障碍，使决策过程流于形式 需要高层领导出面协调，频繁参与临时会议，行使决策权 监督成了妥协，影响集团整体利益 销售部门工作无法评价，不利于公司管理 既增加了决策的风险，又使高层决策者陷入繁杂的事务性工作 价格领导小组会议频繁举行，却难以准确判断形势，作出有利于整体的最优决策。 价格是考核销售部门的关键性指标，却没有有效监督措施，既对销售工作产生消极影响，又不利于公司的整体规划 集团对销售定价无法准确把握，影响决策的准确度 事例：进口备品备件采购流程 二级 单位 经办 设备业务 部部长 副经理 经理 广维律 师事务 所 供应商 填写 订单 三化办 设材 公司 审批 传递 审阅 询价
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