房地产公司组织诊断分析报告.pptVIP

组织设计方案一：市场导向型的组织结构 总经理 常务副总经理 人力资源部 工程部 设备材料部 财务部 预算合同部 销售部 前期部 董事会 总工程师 总经济师 办公室 拆迁部 前期部包括市场调研、项目营销策划、获取土地、规划设计、报批办证等职能，是公司的业务核心，直接决定项目的成败及盈利能力，归总经济师领导。 关键衔接点：在规划设计过程中，总工程师要进行技术把关；工程部也应积极参与，提出建议。 组织设计方案二：技术导向型的组织结构 总经理 常务副总经理 人力资源部 工程部 设备材料部 财务部 预算合同部 销售部 前期部 董事会 总工程师 总经济师 办公室 拆迁部 规划设计部 前期部包括市场调研、项目营销策划、获取土地、报批办证等职能，以强化前期策划能力，归总经济师领导；成立独立的规划设计部，以保证设计质量，归总工程师领导。 关键衔接点：在规划设计过程中，前期部和工程部均要积极参与，提出建议。 组织设计方案三：销售导向型的组织结构 总经理 常务副总经理 人力资源部 工程部 设备材料部 财务部 预算合同部 市场营销部 前期部 董事会 总工程师 总经济师 办公室 拆迁部 规划设计部 将策划部和销售部合并为市场营销部，以提高项目推广及销售能力；同时将项目发展部和项目开发部合并为前期部，成立独立的规划设计部。这种方案必然削弱了项目前期策划能力。 关键衔接点：在规划设计过程中，市场营销部和工程部均要积极参与，提出建议。 组织设计方案四：未来控股型组织结构 总经理 副总经理 人力资源部 工程管理部 设备材料部 财务部 战略投资部 审计部 董事会 总工程师 副总经理 办公室 MK文化展示公司 MK营销策划公司 三迪公司 各项目相对独立，分散集团经营风险 MK文化娱乐公司 上河村开发公司 战略投资委员会 薪酬考核委员会 审计委员会 总经济师 书画社 房地产项目公司 掌握与控制各项目进展情况，总结和提供项目管理模式，进行管理输出 确定分、子公司采购权限；对重要设备和大宗通用材料集中统一采购；建立材料与设备供应商数据库；与外部建立采购联盟 资金管理中心 组织设计方案五：未来事业部制组织结构 总经理 副总经理 人力资源部 财务部 战略投资部 审计部 董事会 总会计师 副总经理 办公室 三迪公司 文化娱乐事业部 房地产事业部 战略投资委员会 薪酬考核委员会 审计委员会 总经济师 文化展示开事业部 资金管理中心 房地产事业部总经理由总部副总经理担任，管辖现MK公司（上河村）、其它房地产项目公司、营销策划公司等若干分子公司 同岳总、张总沟通后，确定现阶段采用市场导型组织结构 总经理 常务副总经理 开发部 工程部 材料设备部 财务部 计划预算部 销售部 规划技术部 董事会 总工程师 副总经理 办公室 拆迁部 规划技术部包括市场调研、项目策划、项目决策、规划设计等职能，是公司的业务核心。 开发部负责土地及项目报审报批的所有手续。 关键衔接点：在规划设计过程中，工程部、销售部和物业管理公司也应积极参与，提出建议。 企业管理部 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * 人员配备不合理 42% 39% 职能人员 业务人员 19% 高管人员 公司人员结构图 高层管理队伍过于庞大 服务、职能人员比例太大 直接创造价值的业务人员比例偏小 高层管理人员职责重叠，多头指挥、责任推诿。 公司中直接创造价值的一线业务人员与提供支持服务的职能人员比例与其在价值创造中的作用不相匹配。 提供支持的职能人员比例偏大，没有体现精干高效的人员配备原则。 直接创造价值的员工比例相对偏小，不利于工作的有效开展。 公司成为一个“头大、肚大、腿短” 的怪胎。对公司长远、健康发展极为不利 管理幅度：上大下小，使高层领导陷于日常事务 公司目前管理幅度结构 合理的管理幅度结构 常务副总经理直接领导15个人，管理幅度太大； 主管副总没有下设负责部门，造成职位虚设； 9个部门中有6个部门经理的管理幅度为2~4人。 高层管理者 管理工作可预见性差，工作环境变化无常。没有具体的工作程序或标准 中层管理者 任务相对明确和具体、工作环境相对稳定，有相对具体的工作程序或标准 基层管理者 任务明确、具体、工作环境稳定、工作程序或标准具体 使高层领导陷于日常事务，无暇考虑公司长远战略； 管理人员过多，导致人工成本上升，人浮于事。 现象 后果 完善、科学的管理制度是保证日常经营有序进行、提高公司管理效率的前提 管理制度不健全 财务报销制度 培训制度 考核体系 薪酬制度 财务报销制度的缺失使公司财务报销无章可循、无法保证财务的严肃性，造成财务报销的随意性和巨大隐患。 不利于员工综合能力的全面提升、无法保证工作和服务的质量和效率。 奖惩随意性大，缺乏客观依据，无法保证考核的公正性，员工普遍缺乏公平感和满意度，工作积极性低