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-*- 绝密 房地产置业公司战略规划报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 C1.房地产业务分析 C3.1 宏观环境分析 C3.2 区域环境分析 C3.3 重点关注城市环境分析 C3.4 行业价值链分析 C3.5 内部资源能力分析 C3.6 旅游地产和酒店业务分析 C3.7 业务定位分析 C3.8 总体战略目标制定 C3.9 战略目标财务预测 通过调研和问卷调查发现：集团领导层和员工对置业房地产业务的发展均抱有很高期望，但面对环境变化，对业务下一步发展还不明确 置业应该专注于房地产住宅的开发，对其他房地产业务尽早进行剥离 置业应该同时介入酒店、物业、旅游地产等置业形态，以便互为支撑 置业应该在中小城市或者县市一级发展 置业可以进军大中城市 集团在未来的五年想成为多大规模的企业？ 将来的发展是以住宅为主，还是多种置业形态并举？ 选择的竞争区域到底多大合适？ 将来在各项房地产业务的竞争地位如何定位？ 置业应该利用地理优势，集中资源与能力在长三角地区发展 置业可以扩大市场范围，在全国有发展潜力的地区进行房地产业务拓展 争论的焦点 观点一 观点二 观点三 高层管理者期望夯实基础管理，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导置业实现再次飞跃 员工对置业的未来充满信心 ，但对置业未来如何发展很迷茫 为此，我们通过对置业进行SWOT分析，寻找适合的战略方向 Strengthes-内部优势 Weaknesses-内部劣势 Opportunities-外部机会 Threats-外部威胁 有十多年行业从业经验，在宁波市建立了良好的商誉； 与当地政府建立了良好的关系； 有其他业务板块的协同，有良好的资金优势； 在宁波市的土地储备居于前列，建立了扎实的发展基地； 物业管理服务为民用房地产和酒店业务发展起到了一定支撑作用 原有的竞争优势资源枯竭（土地），现有竞争优势还没有形成； 内部组织构架不适应房地产业务发展的需要； 人员配备不能满足向更广区域发展的需要； 融资渠道主要依赖银行，受政策影响严重； 政府宏观政策的调整使房地产业继续受周期波动影响； 外地大开发商进入宁波，市场竞争加剧； 买方市场到来，使竞争主体更趋于在内部竞争力培养； 融资渠道多样化，大型房地产企业资本运作能力提高； 长期看，中国经济将持续发展，房地产需求空间巨大 居民观念转变，形成梯级消费，有助于产品升级换代 行业利润率还处于较高水平 行业集中度将提高，小企业将退出 土地出让市场化，为房地产业务走出宁波降低壁垒 通过SWOT分析，纵横项目组建议：置业应走差异化、专业化发展的道路，重点培育符合需要的核心竞争力。置业应该采取扭转型战略，继而通过内部能力的提升再实施进攻型战略 WT ST SO WO 外部 内部 威胁 机会 劣势 优势 内部优势与外部机会相匹配 内部弱点与外部机会相匹配 内部优势与外部威胁相匹配 内部劣势与外部威胁相匹配 多元化战略 防御型战略 扭转型战略 进攻型战略 纵观置业的内外部环境，置业第一阶段战略应定位于扭转型战略，以培养专业化、差异化的能力为核心；到第二阶段通过资源整合和能力的提升置业建议采取进攻型战略，跨区域发展，塑造置业企业品牌。 C3.房地产业务分析 C3.1 宏观环境分析 C3.2 区域环境分析 C3.3 重点关注城市环境分析 C3.4 行业价值链分析 C3.5 内部资源能力分析 C3.6 旅游地产和酒店业务分析 C3.7 业务定位分析 C3.8 总体经营战略目标制定 C3.9 阶段财务目标及财务预测 置业的经营战略要考虑三个关键问题：地点、时间和方法 何时竞争 如何竞争 何处竞争 需要回答三个维度的问题 建议，置业今后5年定位于能力提升阶段，在下一个5年进行规模扩张， 经过成功模式的建立和输出，最终达到价值领先 采取购并策略 市场细分，追求领先地位 尽量扩大投资，谋求垄断地位 谋求小块市场份额 选择细分市场 选择细分市场，大力投入 集中于竞争对手盈利业务或放弃 减少投资 维持地位 区域市场吸引力 区域竞争地位 低 中 高 低 中 高 第一阶段 能力提升阶段 第二阶段 跨区域扩张阶段 第三阶段 区域价值领先阶段 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2015 年度 站稳宁波市场； 营造置业品牌； 提升自身能力； 明确运作模式； 积累异地开发经验 积极寻找合作伙伴，以中高档住宅为核心业务向外地拓展，输出模式和品牌 在净资产、收益率等相关方面达到行业领先水