房地产公司员工考核管理办法汇报.pptVIP

考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。 “对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了——他的工作积极性也因此受到了破坏！” 国际上著名的人力资源管理咨询公司HAY公司把考核评价过程描述为“寻找圣杯”。 一位杰出的管理权威把考核评价过程称为管理的一大致命疾病。 实施绩效考核评价是人力资源管理领域最棘手的任务。它不受东西方管理文化差异的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望为转移——绩效评价的棘手是确实存在的事实。 寻找圣杯 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * 年度考核：高层以下人员考核维度、权重 年度考核：部门考核 部门得分：每个部门主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。 部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。 分公司：不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级（由总经理根据业绩合同评定）即为分公司的评定等级。 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 举 例：一般人员考核 1、考核流程图 2、考核步骤 3、考核评分方法 4、考核的误区 举例：一般人员季度考核流程 被考核人 同级人员 直接上级 人力资源部 考核管理委员会 自我评价 评分 态度评分 评定等级 评定等级 汇总 得分汇总 审批结果 汇总 反馈下属 审批 评价结果 考核步骤 程序 1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级 5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门 6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导 7、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 考核第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度 能力发展目标 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 业绩目标 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 绩效诊断箱 知识 态度 技能 外部障碍 有作这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法 知识 态度 技能 外部障碍 发展策略 管理策略 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 考核第五步：评分与汇总 1、上级就任务绩效和态度指标独立评分 2、同级就态度评分 3、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。 评分方法 根据考核评定表的描述或者是任务绩效指标完成情况，选择A、B、C、D等级