原创力文档考核是整个绩效管理闭环中重要的一环，长期以来由于缺乏考核文化和考核基础，公司没有真正意义上的考核 现在我们公司有个很大的问题，就是没有绩效考核，我们也知道很重要，但是绩效考核难度很大，没办法操作的，我们搞了二十多年都没弄清楚 我们代表了社会主义大锅饭，别人说父子明算帐，我们从来没有算清楚过，凭良心，包括很多总经理、副总经理、中层经理都是基于价值观的认同，企业文化的作用 我们也觉得确实不科学，但是我们就是这么过来的 …… 摘自员工访谈记录 集团目标分解 业务单元职责 绩效计划 与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动目标 （新绩效时间的开始） 绩效实施和管理 绩效评估 绩效反馈面谈 观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨 （整个绩效时间） 评估员工的绩效 （绩效时间结束时） 主管人员就评估的结果与员工讨论 （绩效时间结束时） 绩效管理循环 制定 执行 执行与奖惩 反馈 公司目前的考核程序可以根据层级不同分为两种形式，其实质是一个年终红包审定的过程 年初提交年度工作计划 1 集团和成员公司高层 总部中基层管理人员 年末财务部收集分析经营数据 2 年末正副董事长对工作绩效进行评价和确定红包金额 发放红包 3 4 提交总经理审核，正副董事长批准，总经理和正副董事长认为有必要调整的，做相应调整 年末其直接主管对其工作绩效进行评价和提出红包发放方案 根据审批结果发放红包 1 2 3 现在评价员工价值的依据不完全为“客观”的业绩与能力，很大程度上为领导“主观”的综合评价，不能突出业绩导向 业绩导向的做法 公司目前的做法 考核 方法 确定客观的考核标准，并将组织对成员的要求落实到纸面，使之具有总体性和全局性的特点 将考核活动公开化，通过工作记录等方式客观记录员工工作业绩 人员考评采用领导主管打分的形式，随意性较大，考核标准不明确 没有工作中的记录，使得年末的考核缺乏客观依据 考核 标准 对于每个考核指标，确定指标完成的标准和不同的完成结果对应的评价结果 所有指标都按规定的标准完成后，应该能保障组织目标的实现 对集团和成员公司高层虽然有考核指标，但是没有标准，缺乏评判依据 对集团职能管理人员既没有考核指标也没有考核标准 考核的目的是促进员工的绩效改善，因此绩效反馈是必不可少的环节，公司没有建立固定的绩效反馈渠道 员工 工作绩效 考核 内在激励 满意度 态度 能力 自我公平 激励效用 绩效改进计划 人力资源的综合激励理论模型 内部公平 外部公平 外在激励 考核结果是通过何种途径反馈给您的？ 通过绩效反馈可以使员工意识到工作中的不足，并向员工传达对其的绩效要求；还可以使主管了解到员工工作中的困难并帮助其解决 目前公司没有建立固定的反馈渠道，员工从各种不同渠道接受反馈 公司没有建立正向淘汰机制，人员能进不能出、干部能上不能下，必然形成逆向淘汰 个人发展空间小 分配不公 学习机会太少 对公司文化 不认同 离 职 原 因 有更好的机会 公司目前面临的问题： 公司倡导“家”的文化，注重企业和员工的情感联系，对于创建稳定和谐的环境大有好处，但是过于讲究情感而忽略了业绩，便成了“公益事业单位”，不利于留住优秀员工 没有淘汰机制，不利于公司运作效率提升，也不利于树立员工危机意识 目前要建立一套针对于被淘汰员工能够转岗培训、降级使用、降薪使用的制度，既使得这些员工有重新发展的机会，也能够通过竞争机制促进员工发展和业绩提升 访谈发现： 大部分员工认为公司应该有建立业绩导向的竞争环境，都希望自己能够人尽其才。问卷调查的结果也支持这了这个观点，有94％的被调查对象认为有必要和非常有必要引入竞争机制。 …… 总体来说，在目前的薪酬体系下，公司员工对工资水平比较满意 与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？ 与集团外企业类似岗位的人员相比，您对目前的收入水平满意吗？ 与本集团内不同级别人员相比，您对目前的收入水平满意吗？ 与本集团内同级别人员相比，您对目前的收入水平满意吗？ 内部公平 员工与内部人员通过横向和纵向对比，如果觉得自己的收入是公平的就会被激励，反之则不满意 外部公平 员工与外部企业类似岗位对比，如果觉得自己的收入是公平的就会被激励，反之则不满意 员工个人公平 员工与自己预期收入对比，如果觉得自己的收入是公平的就会被激励，反之则不满意 公司主要采取正激励和零激励的形式，几乎不用负激励，导致一方面激励不足，另一方面几乎没有约束，容易滋生员工惰性 正激励与负激励应该并用，以正激励为主，负激励为辅 只有正激励，没有负激励，职务只能升不能降，工资只能增不能减，奖金成了变相补贴，干部不出大问题就可以“终身”任职，会导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高 没有正激励＝负激励 小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生 正激励 零激励 负激励 正激励在于强化某
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