房地产公司战略评估和组织分析报告.ppt

薪酬体系 调整原有工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成具有激励性的上升梯度 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构，并根据不同部门、岗位的性质加以适当调整 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力 绩效考评体系 建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度 建立客观合理并结合个人业绩和能力评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂起钩来，并与员工的职业发展紧密联系 考评或考核的结果将作为人员晋升、任免的基本参考标准，以建立公平有序的内部竞争机制 人员评价 和选拔体系 优化人员招聘流程，明确决策部门，使之有章可循 制定明确可行的人员能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准 充分结合各项评估结果，制定公平合理的晋升准则与途径，培养并发掘一批具有管理潜质的优秀人才 为尽快培养一支相对稳定的高素质人才队伍，某集团应从三方面来考虑重新设计内部激励体系，以进一步加强人力资源管理 资料来源：咨询公司访谈 某集团正处于迅速发展阶段向正常发展至成熟阶段过渡时期，薪酬策略应借鉴两者的优势特点，加以组合并运用 企业发展阶段 迅速发展阶段 正常发展至成熟阶段 无发展或衰退阶段 薪酬策略 刺激创业 奖励管理技巧 着重于成本控制 薪酬组合 高额基本薪资，中、高等奖金与津贴， 中等福利 平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平 较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金， 标准的福利水平 经营战略 以投资促发展 保持利润与保护市场 收获利润 并向别处投资 咨询公司建议通过系统性的流程操作来实现有效的薪酬管理 薪酬管理流程 薪酬原则 工作分析 工作评价 厘定薪酬 结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估控制 同工同酬，合理公平 合乎法令原则 简单、实用、普通性原则 组织结构设计 编写详尽的职务说明书 确定薪酬因素 内在因素包括职务权责，要求技能，工作时间性、危险性等 外在因素包括生活费用，组织负担能力、市场薪资水平、劳动力可替代性等 选择评价方法 绘出薪酬结构线或结构表 地区或行业薪酬调查 主要竞争对手薪酬调查 薪酬范围及数值确定 评估及成本控制 明确浮动工资的内容及比例，用量化的指标来计算变动部分的数额，使员工有更加清晰的努力目标 某集团今后的收入结构 某集团目前的收入结构 基本工资 *：奖金制仅限于销售部门 固定部分 年终奖或奖金* (比例不定) 浮动部分 目前采用两种形式： 年薪制： 年薪的80%作为每月基本固定收入，余下20%作为年终奖 固定月工资制： 固定月收入，年终按照评比结果分别发给0~3个月工资 某集团 变动工资 额外利益 个人业绩 所在部门业绩 公司总体业绩 个人奖励 固定工资 奖金 基本工资： 责任 职务重要性 资历 市场薪酬水平 兼具三方面业绩的考虑，根据岗位或部门性质特点分别确定不同权数，再加以综合 由于出色的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金 非财务性社会利益 结合不同方式的几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机地联系起来，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制 绩效考评 360° 业绩考评： 上级主管/同事/下属/客户 全方位评价信息 目标管理： 参与管理 全程考评 目标清晰 注重能力提高 自我控制 自上而下的业绩考评： 上级主管年终评议 处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例 企业不同成长期内具体考核内容 企业生命周期曲线图 案例 更生期 衰退期 成熟期 成长期 创业期 工作业绩 工作态度 工作能力 为人品行 做人个性 37% 15% 23% 14% 11% 60% 10% 10% 10% 10% 37% 15% 23% 14% 11% 40% 12.5% 22.5% 11.25% 13.75% 50% 12.5% 15% 12.5% 10% 时间 企业状态 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 根据不同部门的特点，分别考虑制定相应的薪酬与考评相结合的方案 营销人员 项目工程人员 案例 工资 降低目前固定工资收入 保持或适当提高固定工资收入 奖金 与销售额直接挂钩，延用并进一步改进目前的奖金分配方案，采用部门、团队、个人业绩三结合的方式 公司年利润 基于部门业绩(工程质量、进度、成本控制等) 公司年利润 福利 普及国家规定的福利政策 适当在医疗、住房方面重点考虑 普及国家规定的福利政策 适当在医疗、住房方面重点考虑 业绩考评 根据有效销售量，毛利润等业务指标以及公司统一的考评标准 根据每个项目的业绩以及公司统一的考评标准 … … … … … … … … … … 一个规范流畅的人员选聘和录用的程序是吸引高素质的人员加入，并且避免人才恶