特劳特对商业理论发展史的五大贡献(之三).docVIP

五叩定位(之三 ——特劳特对商业理论发展史的五大贡献 谈云海韦鉴峰 2009年12月 北京心智阳光战略定位咨询公司 通过前两篇文章的分析,我们明白了商战以竞争为导向,并且在心智中展开, 那么,我们该拿什么武器来打这场心智之战呢? 三、拿什么打仗:产品品牌 从消费的本质来说,顾客是在购买品类。这是企业营销的立足点。该常识看 似平凡无比,实际上如“吃饭哲学”一样易被人忽视,易被繁茂芜杂的营销概念所 掩盖。如今,充斥在消费者的耳朵和眼睛里的是有关品牌满意度、顾客体验、亲和 力、企业文化、形象口号的喋喋不休,留下的却是“悄悄的我走了,正如我悄悄的 来;我挥一挥衣袖,不带走一片云彩。” 只有站在品类的基础上来分析当代商战,才能找到正确的答案。 1、品牌与品类 顾客在消费品类,而品牌是顾客在众多的产品供应中进行选择的语言。换句 话说,消费者用品类进行思考,用品牌进行表达。比如,口渴了,我们会先想到喝 水还是其它饮料,假如是水,才考虑喝什么品牌的水,是娃哈哈还是农夫山泉等。某个品牌之所以被顾客选择,首先是因为它代表了品类。因此,品牌的确切定义是品类的代表。也只有主导了品类,因为具备了和对手的最大差异,并成为顾客选择的首选,品牌才拥有所谓的无形资产和价值,才被人们附加上其他的含义:忠诚度、美誉度、企业文化、品质的承诺、经营者(主体和消费者(受众互相之间心灵的烙印……等等。 而没有成为品类代表的品牌,仅仅是个替代性的选择,即便是努力进入了顾 客的心智阶梯,也仅仅是个占位符号,没有什么份量。这样的品牌也就成为传统意义上的字面解释:一个符号、商标,用以区分竞争对手的标志(美国营销协会对品牌的定义。所以,没有主导品类的品牌不过一商标而已,它只是在工商部门注了册,而没有在顾客心智中注册。 品牌既然是品类的代表,那么它就不能既代表这个品类,又去代表那个不同的品类。以同一个品牌去代表不同的东西,便是我们熟知的品牌延伸,至今仍被商界视为有效的赚钱手段。就是在美国,多少年来,人们也发现只有特劳特和里斯在 坚持不懈地进行着批判。从企业经营的角度来看品牌延伸,确实有不少好处,比如 更经济、短期很快见效。但站在顾客心智角度来看就能发现问题所在:它只会在顾 客头脑中产生混乱,从而削弱品牌的力量,对手的聚焦动作就会摧毁品牌的根基, 因为它不可能再代表什么了。 同样,两个不同的品牌也自然就不能代表同一个品类了。特劳特先生发现的 排他法则是众多企业最容易犯的错误。高露洁率先在中国抢占了“防蛀牙膏”这一 品类后,即便是首创该属性的佳洁仕强力反击也无济于事;奥妮成功建立起“黑发 洗发水”品类后,宝洁公司看到“黑发”市场的巨大,投入巨资推出润妍进行抢夺, 同样劳而无功(最后是奥妮自己犯错,放弃“黑发”特性转而追求品牌形象,被夏 仕莲成功替代;沃尔沃牢牢占据了“安全”的字眼,包括奔驰等众多品牌在内无 论通过怎样的公关也无法抢走这个概念。以上这些例子,从心智的角度来看,就很 简单,因为认知一旦形成,就难以改变。 同时,我们可以发现,任何一个伟大的品牌不仅是明确的指代一个品类,而 且还是用一个明确的品项。可口可乐的弧形玻璃瓶,王老吉的红罐,柯达的黄盒子, 法拉利的911型,ThinkPad的黑色经典……。产品越是单一,在顾客心智中就越 有份量,产品品牌也越容易替代品类名称,最终占据一个字眼或概念。这也验证了一句古老的哲理:少即多。 还有一个错误的观点认为拿到市场份额第一就是成功。其实不然,只有这个市场地位替换成心智地位,才能算是真正的成功。由于我国市场经济发展时间不长,市场空间巨大,导致很多行业尽管有不少企业在竞争,但无人占据心智高地。大多数企业的经营理念还是停留在工厂阶段,企业以为只要把自己做好做强就足够了,于是过多的把精力放在了企业内部的运营改善上,而忽视了抢占心智资源。就算已 是市场份额拿到了第一,却没有把自己的品牌旗帜插上去,没有把自己的老大地位广而告之,就给后来者留下了机会。蒙牛取代伊利成为奶业盟主便是一次经典之战。本来伊利完全有机会主导牛奶这个品类的,而蒙牛借伊利之势在狂奔的时候,伊利也还是有机会进行阻击的。可惜的是,伊利没有把顾客的心智之门关上,给了蒙牛攫取的机会。 总之,在这个同质化竞争时代,我们是用产品品牌打仗,目标就是让品牌去主导一个品类。它是企业战略的核心所在,也是衡量成功与否的唯一标志。若不能 取得品类的主导,即便是营收业绩的增长有多喜人,仍然是无根之浮萍,缺失生存 的根基。 2、产品品牌与企业品牌 还有一个根深蒂固的传统观念认为,商战是发生在企业之间的战争,把企业 看作是参与竟争的主体,把品牌更多的理解为企业品