钢铁研究院组织结构诊断分析报告.ppt

谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * * * * * * * * * * * * * * * * 在规范工作汇报和指挥关系的同时，应当进一步拓宽公司领导与员工信息交流和沟通渠道 问题分析 高层管理人员 基层管理人员 总裁 中层管理人员 一般员工 信息沟通渠道 工作关系 在加强制度建设的同时，各级管理者严格约束自身行为，正常情况下坚决避免越级指挥现象 对下属员工在越级反映时，非故意的“工作汇报”，相关管理者要约束管理行为，不要直接指挥，要与员工的直接上级进行沟通 在进一步加强现有信息渠道作用的同时，进一步拓宽信息沟通渠道，如：建立总裁信箱，电子邮箱，BBS等 同时对于员工的合理化建议和反映的重大问题应当给予一定形式的奖励 建议 * 另外多头领导的存在也使得下属工作无所适从，降低了工作效率 组织中，每位员工只能有一个上级，只能接受一个上级的领导和任务安排，向一个上级汇报工作。 多位领导同时指挥，扰乱了正常的指挥系统。使下属员工无所适从，往往需要多方请示和权衡，容易降低工作效率，同时促生越级现象 重要原则 多头领导的危害 领导1 领导2 领导3 下属 指挥 指挥 指挥 都是领导，我应该听谁的？ 调查问卷显示：只有24.4%的员工工作中没有出现多位领导分派任务 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？ * 三：审计（核）部与财务部的设置违反了执行与监督相分离的原则 财务中心 核算组 审计（核）部 财会部 资金管理部 仓储部 将审计部设在财务中心之下，不利于审计部独立行使审计职责。 一般的作法应是：内部审计机构是在企业最高领导人领导授权下，专门行使审计监督职权并独立于其他部门的职能部门 问题分析 财务核算部 审计部部分职责 负责对公司内部及公司所属分公司、全资及控股子公司的财务审计工作及参股子公司的财务监督审核工作 负责对部门经理级以上人员离任及专项审计工作 * 组织设计中，不相容岗位必须分设，以保证执行职能与监督职能互为制衡 组织设计的基本原则认为，企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特别是不能由执行部门的负责人来领导监督部门或人员。 执行与监督分设的必要性 维护自身利益的局限。执行机构出于自身的利益，对不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。 自查自检的局限。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失 揭示问题的局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高 执行与监督分设，即“立法”与“执法”分立，二者分开设置，相互制约，是进行有效控制和加强管理的重要条件 实行分设的注意点 在监督的同时，加强对被监督部门的服务，双方人员要定期交流，直接沟通 * 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 基本职能设计 根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能 关键职能设计 根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式 职能分解 将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力 * 四、人力资源管理工作分散于几个部门，使人力资源管理工作缺乏统一性 总裁办 监察 行政部 人事 人力资源管理职能分散于人事部和行政部两个部门 人事部负责部门经理级及以上人员的人力资源管理职能 行政部负责部门经理级以下人员的人力资源管理职能 人事部与行政部职责分工 将人力资源管理职能分散于两个部门，不利于人力资源管理工作的统一性，而且人为增加了部门间协调的工作量，另外容易造成一些工作的大量重复 问题分析 * 五、部分部门职责缺失，如审计部实质上并没有履行审计职能 审计部职责 负责监督检查各部门预算执行情况，审核决算报告 对公司内部及公司所属分公司、全资及控股子公司的财务审计工作及参股子公司的财务监督审核工作 负责对部门经理级以上人员离任及专项审计工作 …… …… …… …… 审计部目前职责 负责成本核算、成本分析工作 负责仓储部的管理 问题分析 目前审计部并没有履行审计职能 审计工作的缺位使公司无法实现对重要工作的财务监督工作 * 组织本身原因 个人原因 部门和层级设