服装公司业务分析及管理分析报告.ppt

雅戈尔在这种依托型的集团架构下，股份公司作为一个产业型控股公司代为行使集团的职能 雅戈尔股份有限公司 董事会 雅戈尔股份有限公司 职能机构 股份有限公司 所属各子公司 类似于雅戈尔集团 董事会 兼集团职能机构 集团各成员公司 中基贸易公司 宜科科技股份公司 + 权力下授关系及强度 经营核心层 协调 支持服务 战略决策层 雅戈尔在实践中探索，已经形成一套简洁有效的“小集团、大公司”的管理模式 小集团、大公司，决策权集中在母公司董事会，子公司董事会掌握控制权和监督权，运营权下放到子公司经营层，充分调动了下属积极性 领导注重自身修养，以仁治企，亲情浓厚 慎重选人，委以重任，通过控制核心人员来控制企业 对子公司经营层：工资＋红包＋股权，激励基本到位 此运作模式的特点 人性化管理，主要依靠人，靠领导的经验判断及简单的信任去约束人，而不是靠组织运营整个企业 子公司 经营层 管理 结构 法律 结构 决策权 控制权 监督权 执行权 支持服务 母公司董事会 子公司董事会 母公司 职能层 这种“小集团、大公司”的管理模式符合雅戈尔当前的现实条件 股权相对集中 创业领导在位，有强大的影响力和亲和力 核心领导团队对业务熟悉，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并减少经营风险 经营层核心人员要么共同创业，要么长期合作，认同企业文化， 自我约束，容易达成组织成员间的信任、默契和服从，利于安全 所有权和经营权不完全分离，这样一来企业可以借助经营者的经验和高度责任心 随着业务的不断发展和新老人员的更替，雅戈尔的管理模式应由“依靠人为主”到“依靠人＋制度为主”，再到“依靠制度和组织为主”逐步过渡，实现控制和效率的动态平衡 效率 低 控制 弱 强 企业目标 控制力加强 效率提高 高 企业目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合 组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率。过于强调控制，不得不以牺牲部分的效率为代价；片面追求效率，可能会造成失控的风险 过渡模式 原模式有效 过渡模式 新模式有效 新业务 老业务 老人 新人 随着业务的不断发展和人员的更替，原有模式赖以运行的基础条件发生了变化，管理模式也应相机而动 世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异 一方面充分吸取原有管理模式灵活高效的优势，不断改进、总结和提高 另一方面根据战略发展的要求，结合自身情况，逐步从“依靠人为主”到“依靠人＋制度为主”，再到“依靠制度和组织为主” 过渡 雅戈尔集团目前应该定位于战略控制者和战略规划者，采用复合型的管控模式，对不同类型子公司确定不同的管理重点及管理深度 雅戈尔集团不宜采用单一的管理模式，应根据各业务的特点，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式 操作管理型 （高度集权） 战略规划型 （相对集权） 高 度 集 权 高度分权 生产经营者 战略规划者 价值追求者 战略控制型 （相对分权） 金融控股型 （高度分权） 战略控制者 管理控制模式 集团公司定位 目前，雅戈尔的管控能力主要凝结于企业家个人，随着集团的不断壮大，需要通过运用系统的管控手段，把企业家的能力放大 组织保障 静态管理 动态管理 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 战略管理系统 经营计划管理系统 预算管理系统 业绩管理系统 全资子公司 控股子公司 组织保障——梳理总部各部门职责和子公司法人治理结构 副总 总裁 办公室 证券部 财务部 进出口部 信息中心 审计部 企管部 项目部 设备部 子公司股东会 子公司董事长 子公司董事会 子公司总经理 总部组织机构设置 子公司法人治理结构 静态管理——建立四条实现途径 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 对下属子公司的关键岗位进行人事控制，保证集团战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合整体利益 子公司关键岗位可以包括董事、总经理、财务负责人等 包括建立统一的财务管理体系，实现对子公司资金担保、内部审计和财务权限控制 集团充分把握财务这一命脉，对子财务活动严格控制 除相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在集团和子公司之间划分 子公司法人治理结构是权限控制的组织保障 通过管理者定期述职制度、财务信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属子公司的经营活动，保证集团及时、准确、全面地掌握下属子公司的运营信息 动态管理——完善以战略、经营计划、预算、业绩评估为核心的运营监控体系 集团整体战略 反馈调整 子公司