市场营销成本的预测和控制.ppt

1：无利润模式 行业年景好的时候获得的利润减去年景不好的时候利润等于零或者负利润。 原因（1）行业内同样的商业设计过剩（2）出人意料的撤走利润支柱或者支持系统，行业竞争者本来一直依靠它来补偿使用同样商业设计所造成的风险。 5种表现形式：（1）所有船只共同沉浮、房地产、（2）成本将不段下降、金融业（3）避免真正的竞争、价格管理、反倾销（4）有人离开本行业（5）理智的客户。 ——悖论：另人难以置信的复杂技术、不是追加的投资和完全没有经济汇报全部结合在一起。 ——涉及的行业：消费电子品、个人电脑、家庭财产保险、芯片、环境改良；排队：汽车、多种化学产品、传统银行、许多公共事业。 国际：英特尔1985年放弃 国内或者我所经历的：香港辉煌电子 ·我的行业有没有变成无利润带的危险？ ·我的行业中是不是所有的竟争者都采用同样的企业设计？如果是，到目前止行业维持盈利的支柱或者利润支持系统是什么？ ·我的行业中某个主要部分或者主要客户是不是处于无利润带？ ·这个行业中我的公司在哪些领域可以盈利？ ·客户的变化对重新确定行业的机遇有什么意义？ ·为了实现并保持盈利，我必须建立怎样的下一代企业设计？ 亮点管理语录 无利润模式如何获利？ 放弃，或者发明一种作生意的新方法 2：利润复归 涉及的行业：咖啡业、手表制造业、蔬菜分销业和电影业务 国际：可乐——20盎司的塑料桶：较大的包装、可以再盖上的包装、一种在收银台上出售的包装。 利润带：杂货商、装瓶、品牌拥有者 国内或者我所经历的：军表 我的市场存在多少种不同的客户需求？ ·客户群体中尚未被发现或者满足的最重要的需求是什么？ ·哪些新的企业设计类型可以有效地满足这些需求，而且成本效率高能够实现盈利？ 亮点管理语录 利润复归模式如何获利？ 认真研究客户群。观察他们尚未开发或者尚未满足的需求。建立新的企业设计来满足这些需求。 3：趋同 涉及行业：物质、金融服务、生命科学和零售。 趋同战斗：1：供应商 2：产品的趋同 3：辅助产品的趋同 国际：嘉信理财 国内我所经历的：事业部下的总代理制 你的行业有没有出现趋同模式？ ——是什么样的趋同模式？ ·你的行业在趋同曲线上居于多高的位置？ ——随着你不断扩展自已在竞争领域的视野，你有没有看到你的客户被其他公司吸引？ ——你的客户有没有把业务交给别人去做的选择？ ——他们今后是否会有这样的选择？ ·相邻待业成长壮大的速度是否比你快？他们有没有从你这里拉走客户或者挖走利润？ ·你是否以比相邻行业更高的速度发展？ ·它们是否想从你这里得到一部分利润？ ·你能够利用自已的地位呢，还是非常容易受到威胁？你用什么竞争优势向趋同市场发起进攻？是你的传统竞争战术呢，还是专门针对趋同的手段？ ·展望今后的5年，把趋同曲线放在心上。你现在可以作出哪些预测？你怎样利用这些知识为公司创造新的赢利渠道？ 亮点管理语录 趋向模式如何获利？ 辨别新的竞争规则。明确自已最好的机会领域。成为领先者。不断改进你向先定的客户群提供的产品和服务，使其他竞争者无法插进来。 迫使新的竞争对手考虑其他领域的活动。 4：中间的陷落 低成本和以客户为中心+ 高明解决方案为本 价格追随者 产品 解决方案追随者 国际：SUN 国内和我所经历的：圣心力电子公司 ． ·你的行业是否出现中间陷落 ？是不是很快就会出现？是在产品水平、信息水平还是两者都可能？ ·哪种成功可能更大：低成本还是问题的解决方案？ ·你能两者兼顾吗？展开两个方面的转移需要哪些不同的组织？ 亮点管理语录 中间的陷落模式如何获利？ 要第一个到达极点。 5：价值链分拆 客户 渠道产品零部件原材料 行业：钢铁、华工、汽车、航空、计算机、纺织、银行等——一体化的寡头。 国际：ATT 国内我所经历的:银行理财务服 。 ·你所在的产业是高度一体化的吗？ ·最初是哪些特定的原因导致了一体化？ ·哪些原因仍旧在吗？ ·如果那些原因不存在，那么促成分折模式的诱因是否存在？ ·你所在的产业中，价值链的哪一阶段最具价值？你的公司如何才能成为那些阶段的领导者？利用哪种利润模式才能从不断变化中得益？新的战略控制来自哪种原因？ 亮点管理语录 价值链分拆模式如何获利？ 专注于断裂后新的价值链的某个环节，并实现对其控制 美丽广场的案例 6：从产品到利润倍增器 从单个产品获取最大利润重复