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订单处理作业十三指标（上） 作业别 评估要素 指标项目 订 ?平均每日來单数 单 ?平均客单数 效 ?平均每订单包含货品个数 订 益 ?平均客单。 ?订单延迟率 单 ?订单货件延迟率 处 客 ?立即缴交率 理 户 ?顾客退货率 作 服 ?顾客折让率 业 务 ?客户取消订单率 品 ?客户抱怨率 质 ?缺货率 ?短缺率 □平均每日来单数 □平均客单数 □平均每订单包含货品个数 □平均客单口 应用目的 观察每天订单变化情形，据以研拟客户管理策略及业务发展状况。 『算说明 平均每日来单数= 订单数量  工作天数 平均客单数= 订单数量 下游客户数 平均每订单包含货品个数二 岀货量 订单数量 平均客单口 = 营业额 订单数量 状况陈述 一旦此四指标数值皆不高，表示公司业务有待拓展。 改善对策 (1)强化经营体质。 (2)积极地从事销售活动。 (3)提高货品质量，选择客户喜欢的规格，以谋求增加Q值。 (4)开拓特殊销售关系。 (5)若原因出在如今营运之货品已较无市场，则 引进或更换新客户及新商品。 (6)若因冋业竞争激烈导致业务量减少，则应调整经营方式，如。格或销售方式等。 (7)若是正临淡季时期，则应设法调整淡旺季：对季节 求变动明显的货品，要经由调和有相 反倾向的货品來谋求求的平衡。 (8)若因信誉不佳而流失客户，则应努力提高交货品质，改善服务态度來吸引客户。 订单延迟率 应用目的 反映交货的延迟状况。 计算说明 订单延迟率= 延迟交货订单数 订单数量 指标意义 公司营运的最终冃的是耍冇能力继续吸收更多的客户与订单，而影响订单多 寡的两个主要因素不外乎。格与交运能力。而交运能力即指交货期管理力，  况陈述状 却匕比率过高，显示公司无法确实做到按计画与顾客要求的日期交货，对顾客的交运能力尚待加强。 改善对策 (1)找出瓶颈作业，进而分析瓶颈作业。 (2)考虑前後作业能否互相支援或同时进行，以谋求出货时间的短缩。 ⑶ 调整出车时间。 ⑷ 学握路况。 ⑸ 掌握欠品。 ⑹与客户协定配送时间。 否则，将产生额外的出货延迟成本，包括： ⑴ 客户不满意所导致的收益损失。 ⑵ 管理或办事的时间成木。 ⑶ 额外处理的成本，包括退货。 □订单延迟率 □订单货件延迟率 应用目的 评最公司是否应实施客户重点管理。 #算说明 延迟交货订单数 订单延迟率= 订单数量_ [I 延迟交货量 订单货件延迟率二 出货量 指标意义 客户之服务水准是存货管理决策之重要考虑因素。但 若客户众多时，公司为了使有限Z人力、物力做最有 效Z运用，则不得不做巫点管理。未采巫点管理Z企 业，在订单多时，订单处理人员为了使订单积压减少， 常会先处理比较简单的订单，而对订单数量多处理手 续较繁杂的大客户反而容易忽略，此种「小户驱逐大 户」的现象，对企业绩效影响甚大。 状况陈述 订单延迟率低，但订单货件延迟率高，表示订货件数较多的客户交货延迟比率较高。 则应确实检讨是否公司未实施客户重点筲理，而应调整公司之营运策略？否则容易 因此而流失重要客户！ 改善对策 考虑施行顾客别ABC分析！此方式即将客户重要性程度，分 为A、B、C三类，而分别采重点管理。而欲以订单资料做「顾 客别ABC分析时」，依照 (1)各客户之购买量占营业额百分比 (2)客户对公司纯益Z贡献做标准 (3)再加以考虑各客户与公司Z英他关系 以建立订单受理程序及出货顺序。一般而言，对A类客户应 還点投入人力及物力，而对C类客户，则要仔细分辨其能否 拉上列入B类或A类。此外，在设置物流中心时，亦可参考 此种分析，将物流屮心设於重要客户附近，以减少转运成本 及重要客户延迟交货次数，來提高英服务水准。 立即缴交率 应用目的 观察公司接单至交货的处理时间，及紧急插单的 求情况。 计算说明 未超过12小时出货订单 立即缴交率二 订单数量 状况陈述1 未超过12小时出货的情形若是因业者有计画缩短接单至交货时间所 造成，则此情形将有助於增加公司营利，且能提高客户的满意度。 尤共如今能作到大多数订单皆能在12小时出货的厂家仍属少数，若 能提升公司作业效率而达此程度必能独得先机。 改善对策 为能更迅速地缩短接单至交货时间，达到全而12小时出货的 11标，建议由下两方向做起： (1)制定快速作业处理流程与规范 (2)拟定快速送货计费基础 状况陈述2 未超过12小时出货的情形來口於紧急插单的 求。紧急插单很容易影响原木正常流 畅的计画作业，且一旦处理不当，甚而可能引起作业员的反感，而造成公司整体的 损失。 改善对策 (1)减少紧急插单的机率。 (2)确实规划一个完善的紧急插单处理系统。 紧急订单的处理方式一般冇三种： (a)与-?般订单合并处理 (b)个别专车配送 (c)委托快递公司运送 选择最适当的方式，以达最佳效率及服务品质。 □顾客退货率