宁波某咨询公司管理模式诊断报告.pptVIP

4 1、单证管理与业务部门单证职责重复，双方都从事单证工作；进出口代理业务职能是营销还是运作界定不清 2、办公室人力资源管理职能不全，而人力资源部人力资源管理职能也不完全，界定不清 3）、企划部职责笼统，管理与后勤保障操作（计算机维修）并举；投资管理限于审计而非管理 4、品管部质量管理以检验为主，质量标准制定、质量检验执行、新产品开发职责的界定不明确 做大与做好的思想认识：上下的认识不同 受行业变迁的影响，不再一味追求业务量大，转向追求经营质量，在一定程度上更多地关注盈利性 强调品牌的树立，期望积累核心资源 考虑到修炼内功的重要性，狠抓管理 重商业机会轻核心能力的培养，导致宁波华能优势不明显 较多人员仍着眼于创汇额的高低，而非利润 管理层和部分业务部门已认识到做好的重要性，通过做好来做大，但这一观念在全体员工中并未充分得到认同 三四法则的经验表明，没有做大就不可能生存，更谈不上做好；而没有做好，不可能有资源和能力进一步做大。单一地追求做大与做好都会走向极端；同时要求做大与做好也不现实；在企业发展的不同阶段，其哲学观点也会不同程度向某一方倾斜，以适应环境变化。重要的决定因素是企业的目标：获得长期利润。 监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向 管理力量的薄弱，导致监督作用不足 对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式和环节多，而实质控制少 监督与