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合生元信息化管理出效益 　　门店管理系统为装上合生元专属 POS 机的 VIP 婴童门店免费提供货柜陈列、会员积分兑换、妈 妈 100 会员杂志、后端客户关系管理、会员精准营销 和 O2O 线上导量等一系列的服务。 　　这一天是 3 月 11 日，广州贝贝妇婴童用品配送 中心的促销员苏汉英正在为手上的订单制定送货安排， 她需要在下午 4 点前将 6 罐奶粉送到沙河北城童装街 的一个档口上，这是她今天的第 4 个送货安排。和一 般母婴店促销员不同，40 岁的苏汉英不仅负责销售， 她的另一个角色是店里的配送员。 　　对终端消费者有效管理 　　这家母婴门店并没有自己的网上销售渠道，它所 接的网络订单是由一款叫“妈妈 100”的 App 分配过 来的。这是合生元“妈妈 100”会员门店管理系统的 其中一项服务，这个门店管理系统为装上合生元专属 POS 机的 VIP 婴童门店免费提供货柜陈列、会员积 分兑换、妈妈 100 会员杂志、后端客户关系管理、会 员精准营销和 O2O 线上导量等一系列的服务。 　　截至 2013 年 6 月底，妈妈 100 的活跃会员人数 是 173 万人，并且贡献了合生元总销售额的 90.6%。 作为一家提供婴幼儿营养品及护理品的公司，过去 5 年中，合生元的销售额从 3.25 亿元飙升至 33 亿元。 　　合生元销售快速增长的核心来自“妈妈 100”的 会员计划，这帮助合生元加强了交叉销售及数据库营 销。受益于一张由超过 1.6 万家线下门店构成的遍布 全国所有城乡的高密度销售网络，通过 POS 机接入 获取的会员信息，合生元达成对终端消费者的有效管 理。 　　2008 年之前，合生元一直采用传统的终端销售 模式――将产品交给经销商，由它们再卖给不同的客 户。在合生元早期只有单一产品益生菌的阶段，这种 不涉及用户管理的销售模式一度节省了不少运营成本。 　　2008 年，合生元的奶粉和婴幼儿营养食品上线， 这带来越来越多的消费者，传统的终端销售模式开始 显现出缺乏对消费者的掌控力。“我们知道沃尔玛哪 些店在卖我们的产品，在沃尔玛应该做什么样的陈列， 怎么去管理，但我们找不到我们的消费者。”合生元 妈妈 100 的负责人陈光华说。 　　这些消费者数据存储在收银系统里面，但很难从 当时的 KA 卖场渠道手上拿到。比如沃尔玛这样的强 势渠道商，当拥有超过上万个供应商时，数据整理变 成一件极其困难的事情。合生元品牌事业部总经理朱 定平尝试过和沃尔玛沟通这件事，“我们每天打电话 问，你能不能告诉我今天卖了多少，但沃尔玛没有时 间做这个事情。” 　　合生元开始拟定一个初步计划，打算建起一个会 员积分兑换系统。这需要让各类渠道门店先装上合生 元提供的 POS 机，消费者使用 POS 机付账时，刷了 合生元积分消费卡后，就可以用积分兑换合生元产品， 而个人基本信息和每一笔消费记录同时导入到合生元 的后台数据库，这样就形成了一套客户关系管理系统 （CRM）。 　　这在合生元内部被称为“冲积波”项目，朱定平 和他的团队当时负责推广 POS 机的安装。商场超市、 母婴门店和药店是 3 种传统的零售渠道，2010 年之 前，商超渠道保持着近 60%销售额的绝对优势，但 它们对这种合作的顾虑也最大，并不愿意开放资源。 “大家都知道，做生意最重要的资产就是客户。你装 了这个 POS 机到门店的收银系统，相当于把它的消 费者数据直接录入合生元系统。”朱定平说。 　　朱定平认为那些沉淀在二三四线城市的母婴门店 会是一个机会，它们多以社区服务为主，奶粉销售在 2010 年占据了大约 30%的销售额。但这类门店员工 通常在 20 名以内，甚至是以夫妻店为主，2008 年之 前大部分散店仍在使用人工记录用户电话，通常用群 发短信给用户们推送信息，但实际上他们并不清楚这 些用户的购买习惯。 　　朱定平的团队一开始就遇到了麻烦，比如相当一 部分店主拒绝安装合生元的 POS 机，贝贝妇婴店店 主林晓珊就是其中一员，她认为这根本用不着，“实 体店就是埋单、结算，多一个步骤都会感觉麻烦。” 这也是朱定平在初期进展缓慢的原因之一，在所有合 生元的授权门店中，第一期只推广了 500 家，第二期 这个数字达到了 800 家。 　　负责妈妈 100 会员体系的总监陈光华希望店主们 能看到这些 POS 机存储的消费数据价值。为了让更 多店主明白什么是精准营销，他取了两个浅显易懂的 代号：“浇水施肥”和“解冻计划”。 　　婴幼儿消费类产品，比如奶粉，宝宝喂养周期一 般为 1 罐/周，合生元妈妈 100 会员第一次购买了 3 罐合生元奶粉，门店的 POS 机上会保留积分信息和 购买记录，3 周后，POS 机会自动打印出一张需要回 访的用户信息名单，告诉门店的工作人员这位