精益化管理北京《医药企业改善之路—精益化管理》研讨会.ppt

精益化管理 ---制药企业卓越运营之路 制药企业卓越运营之路-精益化管理 国际一流医药公司突破发展瓶颈的关键方法 目录： 一、国内医药企业所面临的问题与发展限制 二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法--精益化管理 三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未来发展的趋势 投资者眼中的中国药业：价值导向 1、促进结构变迁的推动力：产业政策+科技创新 2、关注主题：品牌、资源、产业升级 制药产业的价值链 制药行业机遇巨大、监管收紧、信赖度低、竞争激烈 未来10年--中国医药行业黄金发展期 中国医药行业的现状与困境--需求旺盛VS过度竞争 1、不必担心需求增长的市场 2、药品研发：仿制之路已走到尽头 3、药品生产：“后GMP”产能严重过剩 4、药品供给：结构性供大于求 批文泛滥：SFDA迄今已核发168740个药品批准文号 5、药品流通：持续降价、打击商业贿赂 6、扭曲产业链和监管政策严重打击了医药行业创新和整合动能，企业小散乱，生存环境远不如表现需求和终端增长那样乐观----整体盈利能力和效益水平趋降！ 行业监管收紧 1、自1998年我国开展“三医改革”以来，我国医药市场一直处于政策调整期 2、2007年国家药监局局长一审判处死刑--行业监管导向的转折点？ 药品降价：压力，也是动力？ 1、1997年10月 15种抗生素和32种生物制品平均降幅15%，年降价总额20亿元。 2、1998年04月 解热镇痛类等38中药品平均降幅10%，年降价总额15亿元。 3、2000年01月 人血白蛋白等12种中管生物制品平均降幅10%，年降价总额3.4亿元。 4、2005年10月 下调抗生素、生物制品、维生素等22种药品价格平均降幅40%，年降价总额40亿元。 5、2006年08月 调整99中抗生素最高零售价平均降幅30%，年降价总额43亿元。 6、2006年11月 32种中成药肿瘤用药平均降幅14.50%，年降价总额13亿元。 7、2007年01月 调整心脑血管等10类354中药品的最高零售价格平均降幅20%，年降价总额70亿元。 8、2007年02月 278种中成药内科用药最高零售价格平均降幅15%，年降价总额50亿元。 医疗体制改革：制药企业如何抓住机遇？ 10年后的医药工商业竞争格局： 1、中高端企业：科技创新型企业，开发高端药品市场，以民营企业为主； 2、中低端企业：品牌普药企业，服务基础药品市场，以国有企业为主。 3、介于中间的大批企业将被淘汰---从目前的5600家降至500多家。 商业企业：集中度大幅提高，从12000多家降至2000多家。 从开始至结果--医改谁受益？谁先、谁最？ 制药行业常见的业务模式 制造分销一体化管理 由于行业背景关系，制药企业一般既有生产制造，也要负责药品销售。这一特点导致制药企业必须涉足医药生产和流通两个领域，而两个领域各有自己的管理特点，能否有效衔接好生产和流通环节，是决定制药企业经营有效的关键因素。 制药企业计划的特点和面临的问题 1、按销售预测生产 2、生产按产能排产，需考虑因素较复杂 3、制药企业计划的重点在物料采购环节 在供---产---销过程中 4、如果供---产脱节，会造成物料库存积压，或停工待料； 5、如果产---销脱节，会造成产品积压，或不能及时满足客户需求，供给不足。 企业经营活动中常见的问题 企业的生产经营活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。 1、物料流程脱节 1）销售接下订单生产不出来 2）生产计划排好，原材料供应不上 2、物料与资金流程脱节 1）费用不清，源出多头 2）财务报告滞后 3）决策/处理不及时 3、上下游信息流程脱节 1）客户情况不能及时掌握 2）供货情况不能及时掌握 精益管理能够带来的好处---典型改善区域示例 危机感和紧迫感是变革的前提条件--短期危机 与世界级医药企业的巨大差距：未来的危机！ 二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法--精益化管理 世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的理由：中国和印度的挑战！ 1、人工成本低廉 2、环境要求低下 3、FDA从三轮验证要求转向全过程的设计质量和持续改善活动 世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的目的： 达成企业的战略目标！ 默克：实施精益管理--危机中把握机会 事件：2004年9月30日，默克在全球范围内召回其主打关节炎产品万络。这一决定是根据一个为期三年安慰剂对照的临床研究的