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有效授权与团队建设的关系 摘要： 关键词： 　　一、授权及其意义 授权指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由 地、圆满地完成他们的工作。授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。一方面，授权增 加了组织中的权力总量；另一方面，授权能增强雇员的工作动力。研究显示，个体均需要 一种自我效用，这是产生结果、感觉自身是有效能的能力。大部分人在加入组织时都希望 做份好工作，而授权就使他们释放出了已有的动力。组织规模越大，就越需要分权化。许 多高层管理者相信放弃中央集权式控制将能够提高工作速度、增进工作灵活性及选择性。 事态趋势很明显是朝着把权力从管理者手中转向雇员手中的方向 发 展。鼓励雇员们充分参 与组织活动的理念被称之为“授权”。 　　二、目前组织内部授权的存在问题及原因分析 　　有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原因，主要是存在着授权 误区，集中表现在以下两方面。 　　1． 拒绝授权。完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方 式拒绝授权。如：含糊其词地授权、三心二意地授权、空头支票式的授权及完美式的授权 等。产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。 　　（1）在用权观念上：领导者对下属不信任，低估下属的能力；习惯于自己亲自处理问 题，认为让下属做比自己亲自做效果差，而且更费时间，还不如自己做；认为只有自己事 事亲自作决定才能显示自己的本领；怕手中的权力小了，影响自己的地位和利益。 　　（2）在领导方法上：首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈；为 了显示自己工作积极，于是每件事都要抓，把本应该由下属完成的具体事情也抓过来，最 后甚至将本应由领导者处理的例外事件放弃或委任给下属，殊不知，这只能说明他是碌碌 无为的领导者，因为他没有做好本职工作。其次，领导者将领导就是服务与抓大事管全局 相脱离，抓小放大，舍本逐末，导致决策失误，效率低下，并且由于领导者越俎代庖，会 极大挫伤下属的积极性；三是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识到一 个指挥系统是由各级管理层组成的，领导者应按层级大胆授权，充分发挥各级人员的才能， 以提高组织凝聚力。 　　2． 授权之后放任不管。主要有这样两种情况：（1）牧羊式的放权。授权人在授给下 属权力后，象牧羊人放羊一样，一切听其自然，这种看似给下属以完全自由、切实放权的 做法，实则陷入了放任不管的泥沼之中；（2）无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和 实行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制。这种无反馈式的领导人既不能及时获得各 方面的最新信息，以便领导者修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变 化，积极地、有效地指导下属的工作。 　　造成以上两种现象，一方面是领导者能力、魄力不够，无力控制整个领导过程；另一 方面是领导者只当官不做事，只贪图个人轻松、享乐。这种行为往往造成被领导者的越权。 　　三、如何有效授权 　　领导者要做到有效授权，必须遵循以下原则： 　　1． 目的性原则。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围 绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权 本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的标准 是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己 所承担的责任。 　　2． 信任原则。授权必须以主管人员和部属之间相互信任的关系为基础，用人不疑， 疑人不用，一旦已经决定将职权授予部属就应该绝对信任，不得处处干预，而部属在接受 授权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向主管请示。 　　3． 权责对等原则。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但 在实践中又要防止另一种倾向，避免发生有权无责或权责失当的现象。如果权大责小，用 权时就会疏忽大意，责任心不强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任；如果 有权无责，用权时就容易出现随心所欲的情形。因此，授予多大的权力，就必须要求负有 多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。总之，权责应相对等。 　　4． 因事设人，视能授权原则。管理者要根据待完成的工作来选人，人员配备作为授 权系统致关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能及知识水平、知识结构是授 予权力的依据，一旦管理者发现下属难担当此任时，要及时收回职权。 　 5． 单一隶属原则。授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。越级 授权，势必造成权力混乱，造成中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级 之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。下级被授予的权力应当是确定的，这只是在 一个下级只对上级负责的情况才能做到