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生产与运作管理之案例分析 神龙公司和丰田公司的比较 一、各自状况： 神龙 在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市 中耀眼的两大品牌。今年元月至 10 月，共实现销售 116654 辆，其中东风雪铁龙实现销售 83670 辆，同比增长 26.75%,东风标致实现销售 32984 辆。从 1992 年创建至今，公司从全 国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组 织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。公司斥资 3500 万元建立了一流的培训中心， 设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等 13 个实验室，不断提高 全体员工的技能和素质。 在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达 6 亿元。新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一 项计划：今年要削减成本 20 亿元，降低库存占用资金 20 亿元。作为削减成本的一项计划， 裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减 8%员工，今年的目标是裁减员工 20%左右。 东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期 丰田 世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于 1933 年，现在已发展成为以汽 车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。 年产汽车近 500 万辆，出口比例接近 50%。 日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高 2005 年度全球产销计划，将年生产计划由 原来的 812 万辆提高到 828 万辆；将年销售计划由原来的 803 万辆提高到 816 万辆。丰田 集团的产销计划已连续 14 年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初 发布的产销计划。如果该计划顺利完成，丰田集团 2005 年产量和销量将比 2004 年同期分 别增长 73 万辆(增长率 10%)和 64 万辆(增长率 9%)。修改后的集团产销计划也将成为迄今 为止丰田的最高年产销计划。 二、内部环境 神龙人 企业要发展，人才是关键。神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资 本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人 才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急 需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的 双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能 熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予 500 元津贴；确立 “薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在 国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。据统计，提升合作后流向神龙公司的留学回国人 员及研究生达 44 人，应届本科毕业生 234 人应聘加入神龙公司施展才智。 10 月 26 日，武汉地区第一场校园招聘宣讲会在武汉理工大学启动。这是神龙公司联手 中华英才网首次面向全国高校招募优秀应届毕业生，同时也拉开了 2006 届毕业生校园招聘 的序幕。 丰田人 一说到日资企业，人们就会想到连续加班的高强度劳动、文化差异大不易沟通等从而敬而 远之，但为什么日本有那么多的国际企业和知名品牌？这是与日本企业文化和独特的人力 资源管理分不开的。 在引进人才，特别是引进高层管理者方面，丰田更注重自己的培养，不是愿意从外面引进 人才。公司认为，从外面引进人才很难调动自己员工积极性，发现现有员工潜在能力是人 力资源部门非常重要的工作，日本公司更倾向自己培养人才。如果实在找不到合适人，并 不拒绝通过猎头公司找高层职位人员，但是侧重自己培养。用人单位吸引人才、留住人才 的关键在于企业文化。 丰田将员工视为珍宝，更重视对人才的培养。为了招聘到优秀的人才，公司花费了大 量的人力、物力。同时，在招聘过程中注重从多个角度考查人才。 丰田汽车公司《中国汽车工业丰田金杯技工培训中心第 6 期援助计划》签字仪式在辽宁 沈阳举行。丰田宣布将在今后 4 年时间里继续为培训中心提供近 1 亿日元（约合人民币 708 万元），用于技术研修、指导，优秀教师、学员赴日研修，工具、设备的更新以及丰田 奖学金等项目。 日本丰田工人培训标准化 丰田公司著名的看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下,但是其行之有效的全 面招聘体系鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要 的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。 神龙财 国内第三大汽车集团东风汽车终于落实上市计划，将于 12 月 7 日在香港主板挂牌交易。预 测市盈率约为 8.23-10.51 倍；而登陆 H 股后，东汽集团市值将约为 36-46 亿港元，届时将 成为香港市场市制值最大的汽车股。 作为资金密集型的产