饮食企业酬偿与薪资讲义.pptVIP

HRM09 共卅五页 技能薪给制的类别（一） 阶梯层级模式 适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时 薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶 技术模块模式 工作进阶不必然是逐级进阶的 薪资多以百分比的增加形式来管理 学校课程模式 类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能的差别 HRM09 共卅五页 技能薪给制的类别（二） 跨部门模式 适用于强调部门间轮调与相互支持的组织 技能愈具可移动性，则薪资愈高 薪级进阶模式 类似原有的薪等薪级制，但以能力取代年资 可设计为核心技能与扩展性技能两类 技能评核模式 同时透过技能学习与绩效评核方式来进行 由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪 HRM09 共卅五页 设计技能给薪制时应考虑的一般事项 适用时机 连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织 应参考当地或同行的薪资水准 参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定 应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新 HRM09 共卅五页 精心设计技能的层级与模块以减少重复 配合技能评鉴和证照制度 配合实施训练课程 制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪 新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定 注意旧制中高薪低能者的辅导 设计技能给薪制时应考虑的技术事项和过渡事项 HRM09 共卅五页 酬偿与薪资 HRM09 共卅五页 薪酬政策的策略性目标 报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率 HRM09 共卅五页 薪酬(Compensation)的类型 直接财务给付 间接财务给付 给付的基础 工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework) 决定薪资的基本要素 法律、公司薪资政策、公平性、工会 薪酬的基本观念 HRM09 共卅五页 非财务酬偿系统 内生激励因素 参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化 荣誉性的报酬 办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书 HRM09 共卅五页 酬偿给付基础的意义与类别 包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位(job based) 严格的工作分析与工作评价结果、计时工资 个人本位(person-based) 技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等 产出/绩效本位(output/performance based) 计件制、佣金、成果分享、提案奖金等 HRM09 共卅五页 薪资给付的控制效果 控制机制：输入控制、过程控制、输出控制 绩效本位：输出控制 量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结 职务本位：过程控制 组织层级间的行为表现 技能本位：输入控制 提供有效诱因激励员工学习 HRM09 共卅五页 薪资水准与薪资结构 薪资水准是组织内工作的平均薪资 薪资结构是组织内工作的相对薪资 组织2 组织1 A工作 B工作 ＄40,000 ＄60,000 ＄45,000 ＄55,000 薪资水准皆是＄50000 但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同 HRM09 共卅五页 薪资结构及其影响 薪 资 水 准 薪资 结 构 管理工具 市场调查 工作评价 比较重点 外部 内部 影响 ─外部移动 ─内部移动 (员工吸引/留任) (升迁、转调) ─劳动成本 ─员工间合作 ─员工态度 ─员工态度 HRM09 共卅五页 员工薪资的公平考量 外部薪资比较的公平 其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别 内部薪资比较的公平 在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异 员工薪资比较的公平 相同工作、不同表现的员工的薪资差异 HRM09 共卅五页 发展薪资水准 产品巿场的竞争 组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势 产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限 劳工巿场的竞争 如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力 劳工竞争市场是薪资水准的下限 HRM09 共卅五页 进行薪资调查 目的 作为工作价值的基准 方式 寻找代表性工作(benchmark jobs) 参考其它雇主的给付 委托专业机构进行薪资调查 地区、产业及专技人员类别调查 HRM09 共卅五页 工作评价 目的 决定每项工作的相对价值 报酬因素(compensation factor) 技能、努力、责任及工作环境 专业知识、解决问题的能力、责任