风险防控之合作伙伴甄选原则.docxVIP

志同道合，文化相融，实力相当 是**选择合作伙伴的原则 我们常说的儒商，也常常以文化作为招牌，儒雅地参与竞争，以文化相邀 志同道合的人，共创事业。当然不包括那些用古玩字画装门面，背地里小动作 不断的假儒商。真正的融合是水到渠成的自然，不牵强附会。点滴间都有浸润 过的文化元素，不事张扬，精心安排，又不显刻意。 所谓英雄所见略同，也同样适用于有着彼此志向相投，理想、信念契合的 企业间，因此选择志同道合、文化相融、实力相当的合作伙伴，是**集团经营 工作中常胜不败的利器，能够连续蝉联香港上市房企百强竞争力的体现。 **集团的供应商合作追求的是项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效 保障。供应商资源已经成为我们的“竞争性”资源，运用好管理供应商的能力， 并让其成为**集团的核心竞争力之一，我们需做好以下三方面的工作： 一、建库：搭建规范统一的供应商库，实现与供应商交互过程沉淀 1.信息库搭建两大原则：整合与细分 供应商资源库主要是指通过各种方式收集并沉淀供应商的基础资料，其内 容包括企业基础信息、经营信息以及产品服务信息。供应商信息库的搭建要遵 循两大原则：一是整合。保证供应商信息的完整性，包括注册、评估、招投标、 合约、付款等多维度信息的整合；二是细分。实现以供应商、产品服务、价格 三个核心维度的细分，以供经营决策。 2.供应商类别划分与责任归属 供应商的基础信息按照其所提供的“产品与服务的类别”来进行分类管理， 可将供应商分为咨询服务类、勘察设计类、工程施工类、材料设备类，另外还 有一些特殊类别，例如政府机构类供应商。 3.阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 处于不同发展阶段的企业对供应商的需求是不一样的，根据企业发展阶段， 采用“短期、中期、长期的阶梯式发展”思路，有序地补充供应商资源。 首先，短期应依据次年招标计划，定向补充供应商。短期供应商资源补充 1 即根据次年重点招标计划，进行供应商资源整体规划：哪些供应商需要招标？ 有没有现成的供应商资源？是否能够满足最低入围数量的要求？如果不足就需 要去寻找和考察，定向补充供应商资源，满足短期（年度）的招标计划。 其次，中期应盘点储备缺口，填补最低入围数量。在招标时，对入围供应 商有一个最低数量限制，中期供应商资源补充，就是按区域或城市对现有的供 应商资源库按类别进行盘点，如果合格供应商储备数量少于最低入围数量，就 要定向发展，由经营部门有针对性地收集相关专业的供应商资源，提前进行资 质评估或考察。否则，一旦开始招标就变得紧急，会影响招标进程或价格谈判。 再次，长期应基于公司发展，培育战略合作伙伴。从开发商与供应商的关 系来看，大致经历了四个阶段：一般的买卖关系、稳定的供求关系、合作伙伴 关系、建立战略联盟。在第四个阶段，开发商与供应商建立了非常紧密的合作 关系，比如技术共享、联合开发、战略协同等，双方进行超长期甚至是无限期 合作，形成了“命运共同体”。 从目前行业的发展趋势来看，越来越趋向于与供应商建立持续稳定的合作 关系，从机会主义走向共享主义，从分散采购走向集中采购、战略采购。通过 规模化降低成本，通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质。 二、评估：通过优胜劣汰长效机制，建立有效的供应商评估体系 1.供应商评估的整体逻辑 供应商评估是供应商管理中的核心业务环节，涉及到资质评估、履约评估、 年终评估等环节。其中，资质评估针对供应商入库环节，把好供应商引进的质 量关；履约评估针对合同执行环节，把好合同执行的质量关；年终评估针对年 度内有合作的供应商进行定级排名，把好优胜劣汰关。 2.两大方式加强履约评估，实现过程管控 （1）按阶段评估 按阶段评估的“阶段”是指前期履约准备以及招标过程、施工过程、竣工 交付以及保修期内这几大阶段，在施工过程甚至还可能有多次评估。但根据** 集团自身的管理模式不建议采用此评估模式。 （2）定期集中评估 2 “定期集中评估”，是指每半年或一年集中对在合作期内的所有单位（主 要是指工程承包商与材料设备供应商）进行评估，处在哪个阶段就评估相应维 度。这是一种运动式的评估模式，相对来说执行难点要小，但在时效性上要弱 一点，适合那些管理相对粗放，但又很希望开展供应商评估的企业。 三、培育：供应商能力培育，实现供企双方共同发展 1.基于“分析策略矩阵”找到培育供方 开发商对供应商的评价定级是这样一个流程：下发问卷-相关评价部门打分 -汇总得分-初步定级（升降级）-最后决策层审批。这种方式的供应商评价流于 形式，价值不大，缺少了一个非常重要的环节——深入分析供应商现阶段存在 的问题，寻找改善方法。某标杆企业借助“供应商分析策略矩阵”，从“重要性” 和“满意度”两个维度分析“有药可救”的供应商。重要性得分即是对服务、 交付、质量控制等维度的重要性权重；满意度得分是对