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中国企业的绩效管理启示 一、?通用?CEO?韦尔奇的绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效 辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩 效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。经理能在平时的管理过程 中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对 经理的期望有一个明确的答案，绩效管理的执行力得到实现。 二、通用?CEO?的 绩效管理 韦尔奇(honestcruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用，如果一个员工表 现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进 才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓 的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求 的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业 不养闲人、庸人。绩效管理体系这张网承载的不仅是契约与承诺，还有权力。 比如“谁来考核我”对于员工来说传递的是，谁是组织里对我“重要”、“无所谓” 或“最无关紧要”的人?而“考核信息是否会从我的下属和同事中来”则会影响组织 成员相互之间的权力感知。当反馈来自不同方向，而不仅仅自上而下这一个渠 道，组织中的权力就会相对分散，信息的传递也会更顺畅。此外，企业对于绩 效考核信息的运用方式，直接传达了企业对于员工发展的态度。如果只是把考 核信息收上来，简单通知员工因此涨落多少工资，就是告诉大家要把目光集中 到以前的行为与打分体系的所谓公平性上，员工的注意力会集中在“为什么我和 他相差这么多”、“这个分数是怎么打的”等“回头看”的话题上。如果企业力求把 考核信息结合员工的详细行为反馈，鼓励正确行为并纠正偏差，就能把员工注 意力引导到行为改进上。如果进一步把反馈的信息用于团队的技能组合与个人 的职业发展，就确实是鼓励大家“向前看”了，如此形成以发展为导向的良性互 动 三、中国企业的现状 中国企业注重人际关系,注重员工对企业的归宿感,强调员工的论资排辈,这 样的文化背景底下,很难去贯彻韦尔奇的“活力曲线”理论。但从韦尔奇的角度上 来讲他却坚持认为,“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾,所以在企业里 不能允许这些糟糕的员工存在,你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费 太多的时间。而面对正在讲究和谐社会的中国,很多中国机构强调的是不让一个 人掉队。以此来树立公司良好的企业形象。 中国制造业在内的很多行业领导者们,只是在需要的时候培养人才,导致内部 的人才培养跟不上企业的发展。韦尔奇认为:“当企业领导人获得成功的时候,他 们的内心就已经转移到了产品上,而不是人身上,所以往往使得这些人才在取得一 定的成功时，便开始不思进取享受成功的果实。这也是中国企业很难做大做强 的原因。 并且中国的很多企业采取的都是家族式的运营模式，公司人员很多都是某 某领导的亲戚，使得很难良好的去对这些员工进行调动和安排。而且公司内部 的利益集团往往也派系众多。导致很多有效的管理的手段都很难得到实施。 四、中国企业的绩效管理方法 在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大，需要激活组 织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，联 想等一些大企业采用的?5%淘汰和末位淘汰制是很有效的。但对于本就具有创新 动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价 来进行。 从绩效考核体系运作的成本角度来看，绩效考核体系的价值在于绩效考核 所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运 作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直接影 响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方法 的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失 真较大而增加成本。通常企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这 甚至会超过量化的成本。因此，大企业倾向于采用量化的形式。量化考核模式 开发可以结合?KPI?与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考 核方法来实施。为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息 系统作为支持也是必要的。而中中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递 失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。 同样，中小企业借鉴和采用?KPI?的模式也是相当有效的。 从绩效考核的文化背景角度来看，绩效考核的精神就是要体现客观、公正、 公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出， 从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力。这不仅是国有企业，包括 一些刚刚成长起来的民营企业也染上这种国企病。很显然，KP