《物业项目的成本管控》.docxVIP

康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业?9.5 一． 总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.?项目成本管控的新观念或新知识： ①?系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统 思考，对项目的成本管控模式进行； ②?成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③?成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比 最高； ④?要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而 非盈利中心， 2.?项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、 完善数据库、持续反馈改善原则。 3.?项目成本管控的工具-方法： ①?经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公司、 部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提 高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②?成本管控实施?PDCA 二． 结合本课程的规划与实践 1.?简要总结我在项目成本管控过程中做得好的?3-5?个典型实例； ①?项目?A?和项目?B?降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①?背景描述： 项目?A：该项目为集团高管居住小区，总建面积?84572.72M2，2009?年交付， 1 项目?A?历年人员编制 2010?年 2015?年 2016?年 2010?年与 2016?年差异 项目经理 1 1 1 / 维修主管 1 1 1 / 秩序主管 1 1 1 / 客服主管 1 1 1 / 环境主管 0 0 0 / 综合专员 1 1 1 / 客服+前台 4 3 2 2 维修工 5 4 4 1 秩序员 19 13 12 8 保洁员 13 7 7 6 绿化工 2 1 1 1 48 34 31 17 项目?B?历年人员编制 2015?年 2016?年 2015?年与 2016?年差异 项目经理 1 0 1 客服主管兼秩序主管 1 0 1 2 2 5?栋小高层，出入口?3?个（其中人行出入口?1?个，车辆出入口?2?个），会所一个 （业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87?元/月/M2，2013?年物业费 调整至?1.15?元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标 准却要求较高?，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目?B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积?26928?M2，2014?年交付， 2?栋高层，出入口?2?个（人行出入口一个，车行出入口?1?个），物业费：0.87?元/ 月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。 两个项目距离?1.5?公里。 ②?项目人员编制： 环境主管 1 0 1 综合专员 1 0 1 内勤 1 0 1 客服+前台 3 2 1 维修工 2 2 / 秩序员 7 7 / 保洁员 4 4 / 21 15 6 楼道面层数 223?层 人员配备 8 人均保洁楼层 27.6 外围保洁面积 12313.87 人员配备 2 人均保洁面积 6156.93 会所 820 人员配备 1 人均保洁面积 820 地下车库面积 10485.5 人员配备 2 人均保洁面积 合计 13 5242.75 楼道面层数 会所 地下车库 223?层 人员配备 5 人均保洁楼 层 44.6+部分地 库 外围保洁面 积 12313.87 人员配备 2 人均保洁面 积 6156.93 合计 7 ③?减编说明 项目?A：从?48?人到?29?人，人员减少?19?人，占原有人数?40%，主要减编人员 为基层员工。 其中主要在于保安和保洁人员，保安人员减少主要是通过门禁智能化改造， 实现车行进出口无人值岗，进而减少人员，降低人工成本。而保洁人员的减少主 要是通过增加工作量实现。 以保洁为例：介绍人员减编情况 2010?年配置标准2015、2016?年配置标准 2010?年配置标准 2015、2016?年配置标准 主要是通过楼道人员的调整，实现人员减编，因为涉及到工作量的增加，这个人员 洁员剩下?7?名，当时周边保洁工资普遍为?1800-2000?元/月，该项目保洁人员工资为 3 1900?元/月，当时与保洁沟通，针对该问题，有两个解决方案，方案一是继续招聘，工 资调整为?2000?元/月；方案二是不再招聘，重新调整保洁人员区域划分，工资调整为 2500?元/月。后来保洁员一致选择增加工资，不再招人。后来曾对保洁工作进行过为期 两天的全程跟岗，发现保洁员需要几乎没有休息的状态下，在既定的工作时间完成既定工 作量并达到所要求的工作标准。 小结：本次保洁人员编制调整，工作量增加，而且保洁员欣然接受，我觉得成功的 原因主要以下几个原