政府投资项目策划融资与招投标实务操作课件.pptVIP

⑹ “国金管理”的材料设备采购分类供应法是对合同网络图的必要补充 如前所述，工程分解时要考虑采购的规模，但因此也形成了一个新的问题：即有时从技术上讲应对某项专业施工与供货进行分解，按分包处理，但分解后的分包又达不到经济规模。“国金管理”在北京国际金融大厦建设时期就面临过同样问题，并建立了材料设备采购的分类供应法加以弥补，具体方法如下： 将项目所需材料设备按对产品质量与品牌的需求分为三类： A类 即由业主与管理公司通过招投标自定品牌，即纳入合同网络图的工程分包（含供货与施工）与单独的供货分包。 B类 即需由业主与管理公司提出特别的质量与品牌要求，但因采购规模太小不宜纳入合同网络图由业主与管理公司组织招标采购的材料设备，对这些设备材料则改由业主指定材料设备所需品牌的等级要求，即指定品牌范围（一般3~5家）及等级要求，但纳入总包或某专业分包的供货责任。 C类 即不限定品牌，只由承包商（总包或专业分包）按监理法规进行用材报验的材料与设备。 分类供应法中按合同网络图需由总包提供的B类设备材料，其品牌名录应在编制合同网络图的同时形成，一并纳入总包的招标文件，而纳入由分包供货的B类设备材料，则应在分包招标文件编制时一并编出品牌名录。 ⑺ 项目合同网络关系引发的合同关系类型 ① 平行合同关系，即处于合同网络图中同一层级的并列合同关系，在平行关系中，做为雇员的平行各方，大家都是同一级别的承包商，之间没有命令/指令与服从关系，他们之间的协调要依靠共同的上一级雇主单位。 ② 总分包合同关系，即表现于福景苑国际公寓合同网络图中的总包与分包，分包与再分包之间的关系，这一类合同的关系特点是：合同的主体为二方，即雇员与其雇主，而该雇员的上一层雇主是作为见证方出现于合同中，表明他对此合同的知情与认可。 在总分包合同关系下，分包的合同额成为其上一级承包商合同额的一部分，以上市公司而言，表现为总承包公司资产的增加，因应付及未完工程额是纳入“公司资产”处理的。 ③ 设计——施工一体化（小EPC及PD+B）合同关系 在一些特殊专业领域，存在着设计——施工一体化的分包关系，如玻璃幕墙、轻钢及网架结构工程、楼宇智能化工程、室内装修工程等。按国内外共同的习惯与惯例，这些工程均需由承包商在投标阶段进行专业初步设计、在中标后完成施工图设计,并承担采购与施工任务，这样的工作方式与责任方式与FIDIC界定的EPC及PD+B别无二致，可被称为小EPC或PD+B，作为分包商的小EPC或PD+B承包商，其形成的合同关系极具特色，因为他在设计工作方面要对设计总承包负责，接受其管理，在施工阶段又要对施工总承包负责，接受其管理，好在设计与施工两阶段一般不发生并行期，并未形成实际上的一仆二主情况，管理关系并不混乱。这样的合同关系即表现于满洲里三发木业项目合同网络图中的业主、设计与施工总包、专业分包/小EPC之间的关系，合同中的主体为以上的三方或四方，中国的合同法并未限制多方合同，但规定需在此情况下需明确每一合同方的责任、权力、义务、利益。在采用三方/四方合同方式的情况下，项目各方的财务税收关系较为简单，业主亦可按合同具体约定直接完成向各参与方的付款，但总包管理的权威性与严密性易被削弱。 2、项目的进度计划管理体制 ⑴ 对国内建筑工程界项目进度管理现状的评价 ① 管理水平有所提高但仍有限 近十年来，随着改革开放及建筑业与国际接轨的步伐，并得益于国际项目管理知识的普及，相关专业教育与培训的影响，国内工程项目进度管理的水平有所提高。如在北京这一特定的建筑界外部环境下，十年前10万平方米公建工程的施工正常周期一般均在30个月以上，而目前一般可缩短至24~26个月间，进步是明显的，当然还是有限的。 ② 建设单位（项目业主）及建设工程企业间管理水平的差异性较强 近十年来，国内工程建设尤其是大型土木工程如水坝、电站、路桥等经常创造出惊人的进度纪录，让国外同行汗颜，说明这些项目参建单位的进度管理已具有相当水平甚至达到国际水平。但与此同时，国内多数建筑企业的进度管理仍处于粗放状态，具体表现为无专业管理机构或专设管理人员，使多数工程项目的进度仍慢，项目实现周期与工期控制无力，实现可研报告预测工期的项目比率很低。 ③ 有些政府工程的工期不是用正常进度管理管出来的，而是在官员政绩的压力下抢出来的，具体表现为：为抢工期而违反国家规定的建筑审批程序，不惜随意加大技术措施与工程其他成本投入，明显损害项目的质量标准，这样的进度管理违反了项目管理的集成原则，与正常的进度管理目标相悖。 ④ 上述的项目进度记录往往仅限于项目施工期的进度，而对约占项目生命周期一半时间的项目决策阶段与建造期设计阶段的进度管理而言，进度往往成