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当? HR? 遭遇 “ 预跳 ” 员工 我们知道，每流失掉一名熟练工，都会增加企业的用人成本，从招聘费用到培训上岗，从 “磨合到熟悉，无不充斥着高额的机会成本。智力资本=能力×忠诚度”，这说明企业需要忠 “ 诚度极高的员工。我们不禁要问，这种成本缺失难道不能够有所改善吗?忠诚度极高的员工 究竟在哪里?这种一年一度的轮回，一年一度的尴尬，就不能有所规避吗?带着这些问题， 我们来看以下案例： 案例 国内某知名广告传媒公司品管主管?Linda，年初入职，一年中，无论工作态度、工作绩效、 业务水平均列团队前茅。年末，公司高层、人力资源部及部门直管领导，给予了她晋升品 牌经理机会。然而，当人事异动未发出之前，Linda?升迁这一消息在公司不胫而走，总经 理对此风气甚为不满，至此，Linda?晋升受阻。随之而来，Linda?以身体不适为由请假数 日，工作热情骤减，虽从未将不满言语及委屈情绪带至公司及同事当中，但，是否会在拿 到年终奖后主动辞职，她的去留意向，却呈现出千钧一发之势。 时值岁末年初，员工跳槽的高发期，而?Linda?的去留问题，使公司人力资源部陷入了沉 思…… 从?HR?角度分析此案例，Linda?属于公司的核心员工，与企业文化契合度较高，业务能力 及工作态度都是公司所认同及需要的，与团队其他员工有着差异优势，可替代性不高，而 Linda?本人企业忠诚度相对较高，热爱本职工作，渴望晋升发展，而此次突发事件却恰恰 阻碍了?Linda?的顺利晋升。人力资源部决定从以下几个角度入手解决问题： 首先，人力资源部与高层做了一个试探性沟通，把住高层的脉：①此人作为公司的核心员 工，突发这种说不清具体谁负责任的职场流言案，是否还需要此人为公司服务?②如挽留， Linda?此次不能晋升，预计何时何种条件下会给予晋升?③时值公司发放年终奖金之际，公 司是否会给予高于该职位的经济鼓励以示挽留? 在此次沟通中，人力资源部获得如下信息：公司高层还是希望?Linda?工能够留下来继续为 公司服务。但这一次不能晋升，也不会考虑涨薪，但会考虑根据?Linda?的实际表现再给予 一次晋升机会，考察期半年至一年，根据本人年度工作业绩可适当提高年终奖金数量。 其次，人力资源部和?Linda?的?Team?Leader?进行一次深度梳理：①部门明年的团队架构 是怎样的，Linda?在其中将扮演什么样的角色，发挥什么价值?②Linda?在部门内的成长空 间还有多大?③她掌握了哪些业务及资源，她的能力是否可以复制?④目前部门内部是否有 能够顶替?Linda?的同事?⑤如挽留?Linda，直管领导能够与?Linda?做到哪个层面的有效沟 通?⑥如无法挽留，需如何及时应对团队调整及关注其他成员的稳定度。 这一次，从?Linda?的?Team?Leader?得知，Linda?的能力暂时无人能够复制，Linda?本人对 公司及团队很有感情，热爱本职工作，并具有一定创新性，此次事故，Linda?相对比较委 屈，团队希望能够给她一个思考的空间，期待她重新投入工作。人力资源部将公司高层的 关于?Linda?的处理意见有选择性地告知用人部门，也希望?Linda?的直管领导能够与?Linda 做一次深度沟通。 最后，人力资源部与?Linda?进行一次年末总结：①Linda?一年工作情况自评;②Linda?一年 来的绩效沟通，指出其成绩与不足;③新的一年中公司、部门的规划;④Linda?本人的职业 生涯规划及在公司的成长路径;⑤针对此次突发事件，了解?Linda?的内心活动，并及时告知 她公司对于她一年来工作成绩及工作态度的认可(年终奖有望高于公司规定数目)，以及给 予一定的心理抚慰。 和?Linda?的交流中，人力资源部可以判断出，Linda?热爱公司，认同公司的企业文化，只 是这次突发事件一时无法接受，相对觉得委屈，同时很关注自己在公司今后的发展以及晋 升路径及条件。 最终，人力资源部的协调，直管领导的沟通，高层的签批认可，Linda?的年终奖得为应得 金额的三倍，感恩之余，Linda?没有离开公司，继续活跃在本职岗位上，半年内得到了晋 升，如愿以偿。 点评 这无疑是一场预防核心员工跳槽的保卫战，作为?HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机 的全面的预防措施。事无巨细，老板更希望人力资源部是一个防火专家，而非灭火英雄。 一直以来，选、用、育、留都是人力资源工作的核心内容，这里所提到的留，即留住核心 员工，谁是你的关键人才，需要人力资源部有一定的评估和盘点。如何留住，亦无外乎以 下几个方面：物质留人，情感留人和愿景留人。该公司的人力资源部恰恰是从此三个角度 入手，在无法升迁加薪的前提下，巧妙地利用了公司年发年终奖这一契机，从决策层争取 到物质激励，指导部门直管领导对该员工