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四大案例细说商业银行参与?PPP?项目的风险及防控 摘自《银行风险案例精析报告》近日，财政部发布了 第三批政府和社会资本合作（PPP）示范项目。数据显示， 共有?516?个示范项目脱颖而出，占全部申报项目的?44%，投 资总额逾?1.17?万亿元。相较于第二批示范项目，项目数量 翻番，投资额增加逾八成。此外，数据显示，目前示范项 目的“入库”总数达?745?个。前两批示范项目落地率?58.18%， 比?6?月末增长?9.78?个百分点。从项目类型落地情况看，市 政工程类项目落地独占鳌头。在前两批落地示范项目中， 市政工程类项目占?48%；生态建设和环境保护占?9%；交通 运输占?8%；水利建设占?8%。由上述数据不难看出，特别是 自?2016?年以来，PPP?项目需求不断增长，规模不断扩大， 项目落地亦开始加速。由此预计，未来一段时间?PPP?项目 将迎来一轮新的发展。进一步分析预计，由于拉动经济增 长的“三驾马车”，房地产、制造业低迷，基建势必要挑起大 梁。那么?PPP?作为带动投资的重要手段,在保证我国经济增 长方面势必将起到重要的作用。同时,资产证券化及相关金 融创新工具呼之欲出,也将有效提高社会资本的积极性,促进 相关企业订单落地,未来值得期待。不过，目前我国商业银 行参与?PPP?项目的积极性仍待提高。数据显示，从前两批 项目效果看，不甚理想，落地率不足六成。一些商业银行 ““仅对存量项目进行续贷，而对新建项目基本仍然缺乏融资 “ “ 支持。此外，在我国目前所实施的?PPP?模式主流领域中也 不乏众多经典的失败案例时刻给银行敲响资金风险的警钟。 在此，我们将部分案例汇总，具体分析造成以下案例失败 的原因及重要风险点。借此警示银行，在后续具体项目落 地过程中，仍需关注并把控风险。银行、企业及政府需结 合具体项目来进行有针对性的分析，切勿过于盲目。—— 四大失败案例及分析案例一：鸟巢?PPP?模式失败“鸟巢”是利 用?PPP?模式建造奥运场馆的典型，由中信集团、城建集团、 金州控股集团三家组成的中信联合体与北京市国有资产经 营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法 人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。 在“鸟巢”总计近?32?亿元的投资中，由中国中信集团公司等 四家企业组成的中信集团联合体出资?42%，北京市国有资产 经营有限责任公司代表北京市政府支付剩余的?58%，双方按 投资比例组建国家体育场有限公司，负责“鸟巢”的融资、建 设、管理等工作。根据特许经营协议，中信联合体拥有赛 后?30?年的特许经营权，运营期间自负盈亏。期满后，鸟巢” 由北京市政府收回。然而，从招投标、建设到运营的全程， 一系列不符合?PPP（政府和社会资本合作）模式精神和现行 法律法规的做法，都给项目运营的最终失败埋下了伏笔。 最终，鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居 “然“离婚”了。2009?年?8?月?29?日，北京市政府与中信联合体 “ 签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对 “鸟巢”经营者进行股份制改造。中信联合体放弃了?30?年特 许经营权，转而获得永久股东身份；国家体育场有限责任 公司董事长、总经理等公司高层由北京市国资委派任，并 导致鸟巢盈利困难，最终无法实现分红。失败分析：首先， “鸟巢”项目的失败出在执行过程中，PPP?模式与现行的财务、 法律等制度还存在矛盾。一方面，鸟巢”的招标流程不完全 符合?PPP?项目要求。将设计责任交给投标人是体育场馆建 设的重要特点，但在“鸟巢”招标过程中，北京市政府先行招 标选定了设计方案，造成设计上对体育场赛后商业运营考 虑不足，限制了项目公司在赛后对“鸟巢”商业效率的最大化。 另一方面，招标时过于看重融资能力，赛后运营管理能力 没有引起足够重视，中信联合体内部缺少利益协调机制。 此外，国家体育场的“定位”加上公众对?PPP?模式认知不清， 直接影响了赛后运营效益。在?PPP?执行过程中，PPP?模式 与现行的一些制度存在矛盾。例如，按照现在会计准则计 提折旧，让“鸟巢”的盈利计算成为一个难题。在?30?年的运 营期内，运营方事实上是在为北京市政府投入的?20?亿元的 折旧额“埋单”，根本无法实现分红。案例二：杭州湾跨海大 桥出于对预期效益的乐观评估，杭州湾跨海大桥一度吸引 了大量民间资本，17?家民营企业以?BOT?形式参股杭州湾大 桥发展有限公司，让这一大型基础工程成为国家级重大交 通项目融资模板。然而现在投资入股的民企又纷纷转让股 份，退出大桥项目，地方政府不得不通过国企回购赎回了 项目?80%的股份。通车五年后，项目资金仍然紧张，2013 年全年资金缺口达到?8.5?亿元。而作为唯一收入来源的大桥 通行费收入全年仅为?6.43?亿元。