《平衡计分卡：战略实践》读后感.docxVIP

《平衡计分卡：战略实践》读后感 生产二部 胡燕昕 《平衡计分卡：战略实践》这本书是由哈佛商学院教授卡普兰和复 兴全球战略集团主席诺顿合著。随着企业生产规模的不断扩大、经营 地域不断扩展，20?世纪多元化经营和分权化管理为业绩评价的进步 提供了进一步创新的机会。传统的财务评价体系立足于企业的事后评 价，关注企业的自身状况，重视外表可见的短期业绩。但是面对现代 企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的企业业绩评价体系已经 显得力不从心。针对传统的业绩评价体系不利于企业的创新和发展后 劲的缺陷，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论。 作为最具影响力的战略管理工具，平衡计分卡的理论优势主要表 现在：第一，平衡计分卡是一套全面的业绩评价系统，从企业的财务、 内部业务流程、客户、学习和创新四个维度来评价企业的业绩。其中 财务指标是企业最终追求的结果，而其他指标是企业达到最终目标的 驱动因素。第二，平衡计分卡是一种战略管理系统，它使组织的各个 层级对愿景和战略达成共识，并将其转化为四个层面的目标、指标和 目标值，通过建立组织、业务单位、部门、个人等各个层面的平衡计分 卡，使员工在这一套评价指标的引导下努力工作，实现战略目标。第 三，平衡计分卡是一种沟通工具，它被视为一个用于传播、宣讲和学 习的系统，管理者和员工通过共同开发各个层次的平衡计分卡，明确 各自的奋斗目标，目录达成既定目标，平衡计分卡的开发运行过程本 身就是一个沟通的过程。 《平衡计分卡：战略实践》这本书作者用平易近人、通俗易懂的语 言，应用了大量清晰的图表，对有关的概念、工具和步骤进行了直观 的阐述。本书包含了丰富的案例和分析，以及很多高层管理者们的感 言，让我获益匪浅。 本书有十个章节，主要围绕一套综合完整的链接战略制定、规划 和运营执行的管理体系中的六个阶段进行介绍。这六个阶段为：阶段 一，制定战略；阶段二，规划战略；阶段三，围绕战略协同组织；阶段四， 规划运营；阶段五，监控和学习；阶段六，检验并调整战略。 阶段一：制定战略 在形成战略以前，管理层首先要对公司的目标（使命），内部行动 的指南（价值观）以及对未来结果的憧憬（愿景）达成一致。明确使命、 愿景和价值观后，需要对公司内部和外部环境进行分析，包括公司对 自身能力和绩效表现与竞争对手相比较后的全面评估以及行业趋势 相关的定位，把关键的战略性事项纳入到?SWOT?分析中，制定出整个 组织的战略日程，指引公司未来的发展方向。 阶段二：规划战略 如何规划已经形成的战略？我们要把战略转化为以战略主题为 基础的战略地图，战略地图为我们提供了一个清晰的蓝图，既包含了 预期的战略成果，也包含了关键的流程和必需的推进性基础结构。此 外，还要有相互连接的战略目标，描述价值创造的过程，即将公司的 整体战略划分为具有逻辑的、便于管理和理解的子战略，且每个主题 内都包含了相互关联的战略目标，为每个战略目标设立衡量指标和目 标值，以此来指导行动和资源的配置。企业要将战略转化为实际的行 动，要在战略主题的基础上选择战略性行动方案组合、提供资金并建 立责任制，实现短期行动计划与长期行动计划的协同，这些行动方案 使组织步入成功执行战略的轨道。 阶段三：围绕战略协同组织 为了使多元化、多职能的企业利益最大化，高层管理者必须将公 司战略和下属各业务单元、职能单元的战略相挂钩，所有的员工必须 理解公司的战略，必须激励他们帮助公司实现战略成功。协同组织单 元和员工对于成功的战略执行非常关键。在公司战略主题和目标确定 后，应立即启动协同和沟通流程。成功的战略执行离不开纵向、横向 的组织单元协同，离不开七七原则的战略沟通，离不开战略与员工发 展及薪酬制度的挂钩。 阶段四：规划运营 流程改进是战略执行项目的重要组成部分。公司确定战略性流程 后，我们应该对每个战略性流程进行分析，判断出关键成功因素和指 标，使员工能够通过运营仪表盘获得反馈，再通过共享最佳实践，使 成功的流程迅速的在组织内得到推广，实现战略性流程的全面改进。 改进后的一套严谨、连贯的流程可以把企业的战略意图转化为具体的 运营计划。企业通过客观分析的销售预测方式，预测销售情况，形成 分解的销售和运营计划，利用时间驱动作业成本模型，预测未来的资 源需求，确定资源配置，从而制定公司的整体和分解的损益表。 阶段五：监控和学习 企业在执行其战略和运营规划的同时，也需要持续监控和调整它 的运营以实现战略目标。企业核心的监控和指导机制是一套结构化的 会议，企业通过运营回顾会审视部门和职能单元的绩效情况并找出存 在的问题，通过战略回顾会，讨论各单元平衡计分卡上的指标和行动 方案，评估战略执行的进程和障碍，二者共同确保企业不偏离战略的 轨道。 阶段六：检验并调整战略 除了运营和战略回顾会议，企业还需要单独召开另一类会议以检