薪酬套改测算.docVIP

岗位等级的划分 如何将岗位按照内部价值划分等级。岗位按照内部价值划分等级的工作一般不在岗位评估会议现场进行，是HR独立进行。因为岗位等级的划分，内部价值是参考之一，但不是决定因素。也就是使用内部价值排序的结果不是最终结果，下一步还要和市场薪酬数据进行比较，岗位等级还会有较大的变化。 当岗位评估流程第九步所有岗位按照评估分数降序排列时，你会发现，评估分基本是正态分布，也就是，分数高或低的岗位个数较少，分数中等的岗位个数为最多。 岗位内部价值划分等级时，先要确定岗位价值间隔。岗位价值间隔其实就是岗位价值区间的幅度，比如5分作为价值间隔（拟或6分、8分、10分都可以尝试）。岗位价值间隔是5分时，那么评估分在81-85分的岗位我们认为它们的价值是相等的，评估分在76-80分的岗位价值也是相 价值间隔越小，岗位划分的等级越多；价值间隔越大，岗位划分的等级就越少。 员工薪酬套改与测算 员工薪酬标准通过认定其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职能力评价的分数和等级对应。 对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。 实际薪酬测算结果满足薪酬总额控制要求，核心岗位员工薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性。 薪酬套改的操作实务 ? 正略钧策管理咨询? 顾问? 李学诗 ? 薪酬改革往往是通过调整企业内部分配关系，来达到调动员工的工作积极性的目的，薪酬改革直接涉及到企业中每个员工的切身利益，因此往往倍受企业各级员工的关注，对项目的沟通和控制能力要求较高，越是规模较大的企业，越是股权相对分散的企业，项目推进的难度也就越大。 在许多时候，企业员工对薪酬改革的认识还存在偏差，在与他们交谈中发现，大多数员工并不关心薪酬改革的总体方案，而是关心自己的工资在改革后能有多少变化，是涨了还是降了？ 对于企业管理者来说，他们关心的是新方案能否被员工普遍接受，会不会引起较大震动，企业的用工成本会不会大幅增加。这取决于二个方面：一是员工薪酬确定的标准是否与企业实际情况相符，二是企业薪酬总体支出会不会出现较大幅度增加。 ? 对于咨询公司来说，面临着来自员工和经营者的双重压力，既要保证薪酬方案不会使企业的用工成本大幅增加，又要让员工尤其是中高层管理人员赞同，有一方不满意，方案就很难落地，甚至导致项目的失败。薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改，本文以某家电制造企业（简称A公司）的薪酬改革为例，并结合以往的项目操作经验，提出操作建议，供大家共同讨论。 ?项目背景： A公司成立于1998年，为股份制民营企业，主要从事家用电器生产和销售、自有资产投资、进出口经营等业务。年营业额10亿元人民币，直属员工1200人，旗下经营网点200多个，其产品占全国同类商品市场份额的 10 %。 A公司在经过多年的高速发展后，企业内部的管理问题逐渐浮出水面，表现为官僚作风严重、有令不行、部门间配合不畅、员工流失严重，尤其是薪酬体系，因缺少定薪标准和调薪依据，在薪酬确定和调整方面人为因素过大，不能很好体现薪酬与岗位、能力、业绩的关系，多年积弊，使企业在薪酬方面形成若干利益群体，优秀得不到奖励，慵懒得不到惩罚，成为企业发展的一道障碍，已到非改不可的地步。 薪酬改革，本质上是对员工可期利益的重新调整和分配，改革的重点是方案的落地，既要考虑方案的科学性和严谨性，又要考虑相关群体的承受能力；既要有创新精神，敢于打破原有条条框框，又要考虑与绩效考核等其它原有制度的衔接。 A公司的薪酬项目，最终落地的结果是薪酬套改，主要从以下几个方面入手： 一、套改前期工作 ? 在薪酬套改前，有三项重要工作必须做好： ? 1、薪酬改革的宣传和培训要做好。在薪酬改革方案设计过程中，要通过访谈、启动会议和专题培训等形式强化管理人员和员工对薪酬改革的理解，告诉他们，薪酬方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是为员工薪酬设定和调整建立一套科学的机制。 ? 2、其次，通过培训和岗位评估，让企业的各级管理人员参与到项目中来，了解他们的意见和接受能力，为新酬设计和实施的参考依据。 ? 3、第三就是岗位价值评估，评估小组严格按照操作要求进行评估，在评估过程中，一定要有顾问现场辅导，确保评估结果公平、客观。在评估结果出来后，评估小组要集体结果进行审核，对各别岗位可以进行微调，但微调幅度不宜过大，一般不超过2级。有时候，各部门在某些关键岗位级别评定上发生严重分歧，咨询顾问要给出参考意见，避免陷入部门利益平衡的误区。 ? 在A公司的薪酬项目中，我们在设计段段，充分考虑到企业的战略、组织结构、绩效管理制度等对薪酬方案的影响及相互配套关系，把内在和外在的