计划流程再造与组织变革.pptVIP

第5讲：流程再造 与组织变革;;一、流程再造; ; 优点：显示公司的构成状况、权利与责任明确界定。 缺点：结构图主要供内部使用，目标观众是内部员工；没有表示出顾客与市场；没有反映出不同的部门是如何以过程的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。;3、组织过程的割裂;典型的职能式的组织结构并非顾客所期望的，顾客不愿意从一个职能部门跑道另一个职能部门。职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策被上推到组织的更高一级，这降低了组织对顾客要求作出迅速反应以及与顾客联系更加紧密的能力。 组织实际上是如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事”，而不是如何构成的。;4、流程再造：含义与目的;案例1：福特公司货款支付处的流程再造 ;案例2：秀马纳医院业务重组;绝大多数大医院都是按造许许多多的、小的以治疗为中心的护理单位组成的，各种专业人员统一分配服务（理化治疗、静脉注射、护理等）。往往有60-100个部门，150个责任中心，管理层次有7-9个，而且每个职能部门有额外的处理能力。有60%-80%的医疗处理需要日常服务（X光胸透、基础化验）。因此，对于一个简单的病例，主要的成本是空闲成本，占总成本的75%。 ;业务重组：以病人为中心;5、从价值链的角度看流程再造;案例：好又多的价值链分析图;流程再造是一种绩效改进理念。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程增值的内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种方法既适合于单一流程，也适合于整个组织。;二、组织变革;㈠、组织的基本模式; 直线式组织结构特征描述;2、职能式结构; 职能式组织结构特征描述;3、事业部式结构; 事业部式组织结构特征描述;4、矩阵式结构; 矩阵式组织结构特征描述;㈡、组织变革的具体形式;独立的研究开发咨询公司; 2、横向型组织;;过程协调者;;;3、学习型组织;案例1：联想“组织学习鱼”;鱼头：真正有生命力的企业是那些善于学习的企业；学习就是工作的核心， 鱼身： ㈠取向构架 向合作火伴学习 向竞争对手学习 向顾客学习 向自己经验学习 ㈡ 制度架构 会议制度 培训制度 领导班子议事制度 委员会和工作小组制度 ;;案例2：海尔创建学习型团队;;;;;;案例3：北京仁惠特智业公司 ——创建学习型组织的四大亮点;亮点之二：水性思维;亮点之三：工作十则;亮点之四：鼓掌文化;;2、设计的维度;复杂性：指组织活动和子系统的数量，它可以从三个方面加以衡量：横向、纵向和空间。纵向复杂性是层级的数量；横向的复杂性指跨越组织的部门和工作的数量；空间复杂性指地理位置等方面的数量。 集权化：指有权作出决策的层级。当决策处在高层时，组织就被集权化；当决策处在低层时，组织就被分权化。 职业化：指雇员的培训和正规教育程度。 人员比率：指组织人员在不同部门及功能间的配置，包括管理者、文秘、专业人员以及从事直接或间接劳动的雇员的比例。; 关联性维度： 规模：以组织的人数、销售总额、总资产等反应组织的大小。 技术：组织技术主要是反应生产子系统属性，包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术。 组织的外部环境 组织的目标和战略 组织文化;思考题