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（四）战略联盟 5、建立有效战略联盟的原则 麦肯锡公司研究报告：80年代800多家实施联盟的美国企业，仅有40%的联盟维持到4年以上。 印第安纳大学帕克博士观点：联盟成员间的差异性是影响联盟成功的主因，包括文化差异、政策差异、战略目标差异、管理模式差异、组织结构差异等。为此： 确定合适的联盟伙伴； 明确成员间的关系； 保持必要弹性； 创造合作的文化氛围：经常沟通；相互学习。 （五）业务外包（outsourcing） 1、概念： 企业把价值链上不具备竞争优势的某一环节交给其他具有优势的专业公司去做的经营方式。 Sony:核心优势是产品设计与市场营销，制造外包给供应商。 Nike 、Boeing …… 优酷+土豆=优酷土豆 土豆创始人、董事长兼CEO王微： “优酷和土豆对中国视频行业的发展前景，以及如何为用户提供最佳的视频体验，已经建立了共同的愿景。这次合并将进一步强化我们的行业领先地位。我们相信，优酷土豆可以为广大用户带来最佳的视频浏览、上传和分享体验。”　　 “战略合并完成后，土豆将保留其品牌和平台的独立性，帮助加强和完善优酷土豆的视频业务。” 业界观点 1.资深互联网专家谢文: 总体上来看，优酷土豆作为两家业务上高度重合的视频公司，为降低运营成本、提高效率，深度整合、合并同类项在所难免。 但现实存在人员、技术、管理上的重重困难，预计整合过程至少要持续一年。 业界观点 2.　DCCI互联网数据中心创始人胡延平认为，“此次合并，弱化竞争强化合作意义大于合并，有利于降低双方成本， 尤其是视频版权采购成本，提升视频广告价格和营收。两家今年营收都将倍增， 合计可接近30亿元左右。”　 业界观点 业界普遍对并购案持肯定态度。在并购之前，优酷和土豆的资金压力都非常巨大。优酷网虽然一直保持视频领域第一的宝座，但是上市巨额融资，并未实质性提高它的盈利水平。　　 2011年第四季度，中国视频市场份额中，优酷位列第一，占据21.8%，土豆位列第二，占据13.7%。两家网站之前在广告业务、版权购买、用户吸纳诸方面有着激烈的竞争，甚至因某些争端而对簿公堂。此次优酷土豆合并，是两家公司经过现实利益考量后的决定。 业界观点 3.凤凰新媒体COO李亚: 优酷土豆合并是有深层次原因的，视频行业盈利水平一直饱受质疑，而行业的过度竞争更使得视频可赢利性受到挑战。 视频行业运营成本很大，一来在内容采购上，内容版权费用高；二来就是带宽，视频越来越重视用户体验，超清，高清等抬高了带宽成本。高额的成本，激烈的竞争，盈利水平低使得优酷土豆选择了“抱团”。 业界观点 李亚强调道，双方的合并将给搜狐视频、腾讯视频等对手以更大的战略思考空间，同时也给对手在内容采购、用户掌控等方面带来挑战。 李亚预测，优酷土豆合并将强化它们的行业领军地位，盈利水平将提升。它们可以实现用户内容互补与资源整合，拉大其领先距离，降低行业风险。 业界观点 4.爱奇艺CEO龚宇 一是从市场格局来讲，此次优酷和土豆的合并是网络视频市场非理性竞争的终结，未来行业竞争格局将更加清晰。视频公司的减少，将使成本较高的版权交易市场将得以控制，其他硬性成本，诸如服务器带宽、人才的竞争也将会大幅缩减。 二是从市场规模来讲，网络视频行业未来发展规模足够大，艾瑞最新报告显示，2011年中国在线视频行业市场规模62.7亿元，而电视行业目前的收入规模是4500亿，在线视频的市场前景非常乐观。 三是从市场垄断来讲，网络视频行业尚未形成垄断，从用户时长这一衡量视频网站价值的核心指标来看，优酷占据28%，爱奇艺占14%，土豆占12%，优酷土豆合计40%，远未形成垄断。 （二）并购 （2）收购: 一个企业购买目标企业的资产、营业部门或股票，从而控制目标企业的交易行为。又分为： 资产收购： 一家企业购买另一家企业的部分或全部资产的行为。 股份收购： 企业直接或间接购买目标企业的部分或全部股票，并依据持股比例与其他股东共同承担企业的权利和义务。 （二）并购 股份收购分为： 参股收购：购买目标企业的部分股权，进入董事会。 控股收购：购买的股权达到控股比例，51%或较小比例（股权分散的情况）。 全面收购：购买全部股权，目标企业成为并购企业全资子公司。 （二）并购 2、并购的动机 实现规模经济； 实现协同效应； 实施多元化发展战略； 消灭竞争对手； 快速进入新业务领域。 （二）并购 3、并购的类型 （1）按并购企业与目标企业的业务关联程度分： 横向并购： 生产同类产品或工艺相近的企业之间的并购。 1999戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并。 （二）并购 纵向并购： 生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或具有纵向协作关系的企业之间