kpi考评指标的制定与评分手册.ppt

同时，信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础 成品业务群 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 总公司 ROIC=…... 净利=…... 公司总裁 财务类指标 ROIC=…… 净利=…... 原始数据 管理信息系统 KPI报告 输入KPI 报告 输入业 绩合同 业绩合同 KPI类别 KIP 权重 目标 效益类 营运类 组织类 处理原始数据 计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结果按要求输出 程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案 主要工作 将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总 被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案 总经理召开公司年度经营总结会 人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案 由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识 总经理单独决定副总级干部的奖惩 人事部负责实施奖惩决定 人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 参 与 人 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定 年终业绩考核 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案 以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制 探讨经营问题和解决方案 制定员工的激励和培训方案 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 采集汇总业绩完成情况 总公司 高层领导 财务总部 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 季度业绩 达成总结 季度业绩 达成总结 月度业绩 达成总结 年度经 营计划 年度经 营计划 年度经 营计划 年度经 营计划 事业 部分 部内 的业 绩审 核会 事业 部内 的业 绩审 核会 总公 司业 绩审 核会 年度 经营 总结 年度 经营 总结 年度 经营 总结 上报 上报 通过业绩 审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案 各事业部(如工程事业部) 总经理 财务部 事业部下属分部门 工程 项目组 各层面的经营业绩审核会 各级经营业绩审核会实施流程（讨论） 目的： 在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 总公司经营业绩审核会议题： 总结本期间公司及各下属公司的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行 召开总公司经营业绩审核会，确定奖金数额和工资涨幅 经营业绩审核会内容 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时 目 的: 参加者: 时 间: 交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 KPI指标 权 重 KPI综合得分 得 分 对KPI得分的简要评价: 中高层经理年度考核报告 姓 名 填表时间 部门/ 公司 职 务 总经理意见： 签 名： 日 期： 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档 举例 业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 中 低 业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出特殊的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬 表现尚可 保留原位 可简单地描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 低