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制造部门 保全部门 生技部门 专业保全 （以保全为主体） 向可动率100%发起挑战！ 技术员室 最佳的“生产本身的保全活动” （※所有部门成为一体所组建的保全活动系统） TPM活动 理想的职场 ?朝气蓬勃的职场 ?能创造利润的职场 ?实现自我价值的 职场 自主保全 （以制造为主体） 追求“零故障”！ 杜绝细微缺陷！ ①人才培养 ? ②提高职场能力 　自主保全的必要性 自主保全的基本思路 突发停止 频发停止 通过活动学习保全技术、消除故障因素 制造部门全员参加 1 29 300 （海因利希法则） 自主保全的定义——由制造部门实施的点检、维护、简单的零部件更换、处理 ?近年来，制造部门的设备知识及 制造技术呈下降趋势。 ?保全人力资源不足 ?生产率及质量下降、成本增加 ?制造、保全技术再教育的必要性 ?自主保全的展开 自主保全 专业保全 　按步骤实施自主保全 自己的设备靠自己照料！ 零目标 细微缺陷 自主保全的实施步骤 （二）装焊车间的九项目点检 八、预知保全 　　　丰田工厂对预知保全有自己的理解，充分体现了预防保全作业的理性化。下面这个外链案例，充分体现了TFTM预知保全的精髓。 自主保全之预知保全 专业维修之预知保全 九、维修与保全的分工 　　　为了把主动性维修落到实处，TFTM各车间普遍设置了中班，中班错班3小时工作。　　中班与A、B两个班（A值、B值）的作业区别是，前者以主动性预防保全为主，如设备日常保养、定保、改善等；后者主要陪产，维持设备生产运行。点检则各自都有自身的点检作业内容。　　安排中班作业之前，各车间也普遍被故障困扰，深感维修人员不足。但随着对预防保全重要性的认识，开始认知：　　１、中班运行有利于把主动预防做实，把长期想做又做不了的事，“咬牙”做起来。　　２、有助于人员作业内容分工和具体化，维修、保全各负其责，调动维修二线人员的作用，提升人员利用效率。　　从中班开始作业后，各车间普遍尝到甜头。随着被动性维修和主动性预防的结合开展，开动率逐步得到提升。保全人员节假日也基本能得到休息。 十、运用海因利希法则解决小停台问题 　　　目前，各车间小停台（10分钟以内）都比较多，个别车间小停台更成为难于治理的痼疾。　　小停线在TPM理念中，是重要浪费之一。当积累到一定程度，就会对生产构成实质性影响。　　从表层分析，导致大量小停台出现的原因，按照经验大致有：　　１、车间反应设备数量过多，而人员少，已经非常忙碌，无法安排有效的保养和检修。　　２、设备基础状态管理存在问题，小缺陷、不完好点多，造成设备状态不稳定。　　３、操作人员正确作业与合理养护。　　４、现场有序管理，如零部件、物流等与设备的干涉。　　５、维修的有序管理，维修工人的快速反应等。　　６、设备的先天不良。等等。 （一）小停台现状分析 　　　实际上，如果按照上述发散思维的方法，我们就会觉得如同一团乱麻，难于梳理和找到出路。　　而日本丰田提出的1:29:300的理念，从本质上揭示了故障的形成原因，并指出了治理的方法。　　丰田把事实故障的形成分成三个层级，即不良、小停机、故障。如下图所示。 故障 （二）看看日本丰田的观点 小停止 不　良 润滑不好、灰尘、飞溅、松动、震动、高温、潮湿、干涉、操作不当、过载、电源不平衡、零部件缺损、渗漏、测量不准、杂物等等。 300 29 1 不良控制不好会俘出水面，变成小停止或故障 　　　其主要内涵为：　　１、认为设备首先是存在许多不为我们注意的不良，如果控制不好这些不良，那么就会逐步变成小停线，而小停线控制不住，就会演变成大故障。　　２、按照统计规律，认为１个故障后面，有29个小停线（30个大小故障），300个潜在的不良。　　３、要控制实际故障，必须发动车间所有操作工人和维修人员，从不良和缺陷做起，查找和发现不良并予以改善。　　这个理念恰恰体现了TPM理念中的“全员”概念，即自下而上地对设备不良进行治理和改善。不良的发现和整改更多地应由生产工人、维修工人共同来完成，而故障则由维修工来修理。 不良300 小停机29 故障1 操作工人　　　上线电钳　　　保全工　　　　维修工 按照缺陷层次，自下而上地组织排查、整改和改善 　　　依据以上理念，我们的出路是否应该是：１、对操作工人进行培训，在正确操作设备的同时，善于发现生产层面和设备表层的不良。如震动、干涉、润滑、防护、外观缺陷等，自主整改或在保全人员支持下进行改善。２、把操作工人和维修人员点检做到实处，从点检中发现更深层次的缺陷，并加以整改和修理。３、强化设备保养意识，保证设备的良好状态。４、特别建议车间依照《设备状态通用控制标准》