《某知名企业管理模式》-公开课件.ppt

业务流程的基础管理——OEC OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台。 无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。OEC的核心是体现在每一个岗位、每一个流程都有一个3E卡。 上述所有方面的实施都离不开OEC管理 。 内容 整合以前 整合以后 职能 职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题。 职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题。 职责 负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订 监控指导各单位进行劳动人事管理，发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部 监控指导各单位员工培训工作 负责各单位效率的提高，效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳 负责各单位劳动人事管理工作，如果管理中出现问题将受到各单位的索赔 负责依据各单位提出的培训要求，设计培训课题，并组织进行培训，培训效果达到各单位的要求，向被培训单位索酬，否则将被索赔。 经济关系 由集团支付所有费用开支，旱涝保收 中心对其它公司进行的效率提高得到认可后，获得的酬劳支付所有的费用开支 人力资源开发流程整合前后的对比 内容 整合以前 整合以后 职能 对下属产品事业部进行技术指导监控、考核 为产品事业部提供满足市场需求的新产品 职责 根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品 根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品 经济关系 设计的新产品只要符合产品事业部的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一半的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。新产品的开发人员只关心产品的质量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长期效益不关心。 设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难易程度等方面。 新产品开发人员关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识 技术开发流程整合前后的对比 新产品开发组 产品事业部 产量 设计新产品 产品投产 支付酬劳 整合前的研发部门与产品事业部经济关系 整合后的研发部门与产品事业部的关系 新产品开发组 产品事业部 市场 效果 销量 毛利率 质量损失 返修 商流 资金流 资金流 售后 确认 确认 确认 确认 支付酬劳 事业部 受益 设计 新产品 产品推 上市场 闸口部门 考察分析市场，以获取市场信息 支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。它们之间的关系是契约关系。 业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，主要是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。 支持流程与核心流程的整合 海尔集团劳动生产率管理系统 单位： 月计划销售收入￥ 日实际销售收入￥ 日累计 当日在港人数 计划工作时间（h） 实际工作时间(h) 计划劳动生产率（元/人.小时） 实际劳动生产率（元/人.小时） 当日计划完成率 本月累计生产率（元/人.小时） 差异原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事业部 273840000 8240000 2002 8 8 479.2 514.5 107% 4630.5 电子事业部 215105020 2195351 1512 8 8 637.5 181.5 28% 2115.5 上图各栏目数据来源如下：A、B栏由资金流推进本部输入；C栏自动累计；D、E、F三栏有各事业部考勤系统自动生成；G栏由人力中心每月根据年度计划确定；H 、I、 J自动生成，这样可以避免出现虚假数据的现象。运用此系统可掌握各事业部每天劳动生产率完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，同时当日的实际完成情况与人力资源开发中心驻该单位的人力主管的收入直接挂钩。 上图所示的数值为2000年7月6日的劳动生产率情况，由于电子事业部当日劳动生产率仅完成计划的28%（这种情况已经连续出现一周多），因此当日驻电子事业部的人力主管的工资被否决；同时生产效率组长通过到现场调查，发现影响电子事业部效率的原因一是现场操作工的技能不高，迫切需要培训；二是现场工人的分配制度存在不合理现象，