产品生命周期管理学员版.pptxVIP

华成研发咨询系列课程之RDM050产品生命周期管理课程目录1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系2、产品管理组织体系5、产品开发体系6、产品经理的培养4、产品规划体系单元一、产品生命周期管理概述公司经营的三种模式项目型产品型运营型产品生命周期管理过程产品全生命周期管理过程产品策划产品开发产品运营产品成功的标准市场成功财务成功如何理解市场成功和财务成功利润版本N产品版本3产品版本2产品版本1市场份额公司愿景与目标产品战略管理战略、流程驱动的组织体系产品战略（平台/技术/产品）公司KPIPACPAC市场管理体系战略分解竞争信息资源资源资源PMT研发市场支持技术发展PM市场需求路标规划职位体系和技术任职资格市场需求管理产品线业务计划业务计划公司战略绩效管理体系流程、工具、方法产品开发管理体系（R）LMT产品开发项目任务书M（）项目任产品线KPI资源部门KPI务书商品化商品化客户满意度最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求很好的执行很差的执行基本需求基本需求PDTPDT客户不满意度基于业务IT规划项目管理体系启动总结供应链管理体系CRMPLM计划经验数据库控制计划与调度项目KPIOAERP技术/平台开发项目任务书技术开发体系订单交付TDT技术开发（T）采购物料制造产品客户服务平台开发（V）企业知识门户（EKP）物流管理产品链管理架构课程目录1、产品生命周期管理概述3、产品决策体系2、产品管理组织体系5、产品开发体系6、产品经理的培养4、产品规划体系单元二、产品管理组织体系产品管理组织运作中常见的问题没有一个人/部门对产品的成功负责（老板就是超级产品经理）产品开发仅仅是研发部门的事，部门之间协调困难人员忙闲不均研发人员忙于“救火”产品管理组织（软件）营销体系（市场与销售）研发体系（开发与实现）服务体系（工程实施与售后服务）市场VS销售推销模式：研发—生产—销售营销模式：市场—研发—生产—销售—市场销售：能把一个用户看来不如竞争对手的产品以高于对手的价格卖给客户，而客户还感激你市场部的总体职能（1）制定企业中期（3~5年）营销战略规划、实施方案和监控体系（参谋部）选定目标市场，明确企业为哪部份人服务，了解目标客户群众的需求和竞争对手状况（特种部队）市场部的总体职能（2）根据市场需求和竞争格局设计出具有明显差异化特征的完整产品并培训销售团队（装备与后勤保障部）在选定的目标市场上通过相对省钱省力的方式大面积地去激发目标客户的需求（空军部队）市场部典型组织产品管理团队PAC：产品审批委员会，负责产品战略决策PMT：产品管理团队，负责产品规划，是PAC的参谋机构（做正确的事）PDT：产品开发团队，负责在PAC的授权下完成产品开发任务，对产品的市场成功和财务成功负责（把事情做正确）TDT：技术开发团队，负责在PAC的授权下完成技术开发任务，对技术成功负责LMT：生命周期管理团队，负责产品运营公司总裁财务总监人力资源总监市场部总监研发部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构的特点“各人自扫门前雪” （“你们市场部……”）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰公司总裁财务部总监人力资源部总监法律部总监市场部总监项目A项目经理项目B项目经理开发部经理制造部经理供应部经理项目管理专员开发部经理制造部经理供应部经理项目管理专员系统机械软件制造检测组装采购品保质检设计评审培训系统机械软件制造检测组装采购品保质检设计评审培训项目型组织结构研发模式的演变结构测试手册硬件知识产权标准系统工程软件渠道支持投入产出分析开发渠道服务成本核算技术财务培训定价支持项目项目经理经理客户调研试产制造市场工艺工程竞争对手分析采购生产测试渠道管理物料计划行销策划供应商优选供应商管理器件优选采购订单跟踪跨部门的产品开发团队（PDT）外围成员操作反馈核心成员策划计划监控组织协调评价牛工陈工吴工矩阵型组织结构公司总经理PAC财务部总监人力资源部总监产品线总监研发总监市场总监制造总监技术支持总监结构部经理硬件部经理测试部经理产品部经理解决方案经理采购部经理工艺部经理生产计划经理工程部经理客服部经理PDT经理A张工陈工周工郑工苗工卢工何工周工小王PDT经理B王工刘工季工施工钟工庞工王工王工PDT经理C小李陈工乔工李工跨部门团队的好处资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组