企业到底如何管理.docVIP

企业管理专家刘玉贵谈企业到底如何管理 刘玉贵个人简介： ? 1 7年（外资/民营）制造企业成功经营管理经验 为多家企业创造出丰厚的业绩：国际职业经 理人、国际企业管理师、国家高级经营管理师，国际注册职业经理人；历任的欧美企业、台资 企业、港资企业、内资企业跨国公司的计划总监、生产总监、人力资源总监、品质总监、营运 总监、总经理、集团总经理等职务， ?曾经让一个面临倒闭的企业当年起死回生并盈利1400万元：让一个发展中的企业半年内人均 产值从上年年平均每月3?72万元上升到每月7.48万，人均月产值提高100.8%；总值从上年平 均每月1886万元，上升到每月3564万元以上，生产总值每月提升88.97%；供应商交货及时率 从2011年最高的40%提升到86%；出货准时交货率从最高30.4%提升到90.6%；管理费用从 2011年全年平均的10.72,下降到目前的7.03,T降34.44%,利润从11.02%,提升到14.3%库 存周转天数从2011年的171天，下降到120天内，库存资金从1.2亿元人民币降到8700万元 ?专长：精通人力资源、采购、生产计划，行政安全、品质、技术等部门的细化流程管理：发表 的文章：《民营集团化企业如何运营》《民营企业如何做品牌》《民营企业如何做强做大》《企 业如何做管理》《中国家族企业何以突为》《如何提高工作效率》《老板到底要什么》《管理 失败的1 0个原因》《职业规划的1 0个要素》等等. ?部分受益培训企业名称：中钻集团、安信集团、苏宁电器、牛化集团公司、联想、海尔、中 国移动、中国联通、平安保险、台湾统一、飞雕电器、美的空调、小天鹅洗衣机、青岛澳柯玛、 福特（中国）汽车、荷兰保险集团、三洋制冷，TCL、万达集团。 企业要真正提升竞争力，首要解决的问题就是管理问题，而管理的核心又是企业制度设计。企业 制度是企业在发展过程中好与坏最根本的问题，企业制度造就企业以及企业内部各种生产要素的积极 性，造就企业的活力，造就企业的繁荣。 如果整体规模分散、经营模式传统家族化、产业结构趋同和技术水平较低是企业的先天性缺陷；大型 企业核心竞争能力尚未形成，产权结构不合理、经营水平偏低、融资难、竞争力不足和缺乏复合型人 才，都已经成为企业进一步发展的瓶颈。 一、成长期的企业：三分管，七分理 解决发展迅速的企业中的成长障碍，一般要从企业的生命周期阶段开始。企业经过生存危机的创 业期后，完成了四大积累，即人才积累、经验积累、客户积累和资本积累，会迅速进入了成长期，也 就会很快面临成长危机。对成长危机缺乏洞察和管理，会使企业“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”, 会使企业多年辛苦的积累毁于一旦。 解决成长期企业的管理问题，我认为必须从企业的管理机制建设入手。企业的生存和发展，存在 着一定的“建筑”问题，有两个部分组成，一是基础结构，分为资本结构、技术结构和管理结构；二是成 长结构，分为人才互补结构、战略组合结构和文化层级结构。建筑学有个专业术语“地基承载力决定层 高”，企业同样遵循这个规律，也就是企业的基础结构必须优先建设，或至少与成长结构建设同步，才能 从根本上避免和解决企业在发展迅速的成长期的成长危机问题。解决企业基础管理问题，最突出的就 是组织管理问题，而组织管理问题中最难以解决的就是用人机制问题，也就是人事政策。因为在企业 发展前期，创业者一般唱的是“独角戏”，其管理境界处于较低层次：亲力亲为。随着企业的发展壮大, 特别带有明显家族特征的企业的创业者，所面临的最大困惑就是责、权、利冲突的日益尖锐，使创业 者觉得企业难以控制，企业内部的矛盾斗争，常常使创业者有对创业伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀 叹和困惑。解决这个问题，我个人认为必须有以下几个方面需要考虑。 一〉、通过对企业人力资源现状的分析和诊断，建立用人原则。 一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人 才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。企业管理的本质在一定程度上就是推动企 业进入成熟期，也就是要形成完善的人才互补结构状态。企业在创业初期，一般自然会吸引并拥有两 类人才：开拓创新类人才和拼搏实干类人才，相应缺乏行政管理类人才。进入了成长期，企业会慢慢 增加对行政管理类人才的需要，以稳定创业期所获得的成果。这要求企业一方面需要创业者转变角色, 即由拼搏实干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为3另一方面要积极引进行政管理类人 才，逐渐建立并完善企业各项规章制度。通过建立完善企业的各项规章制度，特别要根据企业的客观 需要建立用人和留人原则，可以有效避免在创业初期的家族管理的诸多弊端，从根本上解决了“举贤避 亲”的负面问题和影响。这从靠家族管理起家的跨国公司一一日本丰田公司那里得到印证，丰