全面预算管理与控制教学讲义.ppt

全面预算管理与控制;课程安排;（一）全面财务理念;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;（二）全面预算的基本概念;问题提出; 财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出： ; 预算：简单的说就是对未来的预先打算，是根据未来一定时期（阶段）企业的战略目标，对企业的财务资源和非财务资源的取得以及科学有效配置、整合和运用的具体安排。  预算管理就是对预计工作的管理。  备注： 财务资源是可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。 非财务资源是不可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。;根据安达信公司全球最佳实务数据库（Global Best Practice）中的定义：? 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。;预算是什么？;全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果 ;总而言之，预算具有下列特点：;（三）全面预算的重要性;全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。;全面预算管理是企业发展的需要 ;全面预算管理的意义;（四）预算管理机制有效运行的 前提及重要条件;预算管理机制有效运行的前提;预算管理机制良好运行的重要条件 ;预算编列的依据;预算编列的類別;设定企业目标是预算编列的前提;规划企业目标之注意事项;（五）如何建立预算管理体系;与企业发展战略相配合的战略保障体系;×产业战略 ;与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系; 业务流; 预算如何应用？（功能）;沟通及协调 预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标;营运控制 通过预算的过程控制以??预算执行分析，寻找经营活动实际与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。 绩效评估 预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。 预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 提升成本意识 预算可使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度; ;*;通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。;公司战略与预算的关系;集团公司;确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。;全面预算管理的机制;全面预算管理的功能;全面预算管理功能的详述 ;现代意义的全面预算管理的判定标准;全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？;;全面预算管理体系;全面预算与传统预算的区别;（六）预算规划与编制;预算编制内容; 财务资源:; 非财务资源：;预算管理流程;权重设定 权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。 首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。 其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要性原则设定权重：基本指标权重辅助指标权重；核心指标权重其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适当采用平均分配方法。;;现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项） （1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算（或计划）。 （5）现有预算（或计划）