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企业管理 项目管理 …… 信息系统 公司理财 研究开发 会计核算 人力资源 营销管理 运营管理 3.管理活动与资源配置过程 9.管理者做些什么？ 管理职能学派 管理角色学派 管理技能学派 管理活动学派 12.管理角色学派（明茨伯格） 28. 企业家和管理者特征 顾客、股东、员工、社会“四满意”。 “四满意”各主体间关系平衡协调？ “四满意”之间良性互动？ （现在做饼与未来分饼） 四主体跨期平衡 竞争优势构建—如何制定竞争战略？ 自我超越：“不可胜在己,可胜在人” “胜人者有力，自胜者强” 三种一般战略（波特）：低成本、差异化、专门化 六种特色战略（明茨伯格）：价格、形象、设计、质量、配套、模仿 弄清顾客价值构成，进行产品或服务重构 企业文化的定义 企业文化的五大要素 控制在管理工作循环中的地位 管理控制的目标和作用 管理控制的过程与要素 确立标准 确定控制对象 选择控制重点 制定控制标准 测量实绩与界定偏差 测定或预测实际工作成绩 进行实绩与标准的比较 分析原因与采取措施 找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择恰当的纠偏措施 四 经营环境 --- 决定文化类型的前提条件 价值观念 --- 文化建设的核心内涵 模范人物 --- 优秀文化的有形体现 文化仪式 --- 寓无形于有形 文化网络 --- 拓展沟通的渠道 导向作用 凝聚作用——黏合剂的作用 激励作用——增强员工的荣誉感和责任感 规范作用——约束员工的行为 组织的核心价值观得到了强烈的认可和广泛的认同，也就是说组织文化对员工产生了重要影响，甚至和组织制度一样，能给组织带来可预测性、秩序和行为的一致性。 组织制度和组织文化的区别：规范和观念 刚性和柔性 2、几种典型的激励理论-马斯洛需求层次论 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实 现需要 需要 该理论认为人的基本需要可以分为以下五个层次： 1、生理需要：衣服、食物、住所、性及其他方面的生理需要； 2、安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要； 3、社会需要：与他人交往、友情、爱情、亲情、群体归属及接纳等方面的需要； 4、尊重需要：自尊、自主、地位、认可和关注等方面的需要； 5、自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。 满意 不满意 传统观点 激励因素 满意 没有满意 现代观点 保健因素 没有不满意 不满意 基于调查结果，赫茨伯格进一步指出，与传统观点不同，满意的对立面并是是不满意，消除工作中的不满意因素并不能使工作令人满意。实际存在双重的连续体，即满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。 2、几种典型的激励理论-公平理论 公平理论是由美国管理学家亚当斯（J.S. Adams）在1963年提出的。亚当斯认为：激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平,一个人对其所取得的报酬是否满意是个人主观地将他的报酬和投入(努力,经济,教育等诸多因素)同别人相比来评价是否得到公平的报酬。公平理论的本质方面可以表示如下： ? 个人所得的报酬 （作为比较的）另一个人所得的报酬 = 个人的投入 （作为比较的）另一个的投入 努力 对要做的工作的理解程度 从事指定工作的能力 报酬的价值 （效价） 需做出的努力（实现概率） 实际绩效 内在报酬 外在报酬 满意度 所想取得的公平报酬 莱曼.W.波特和爱德华.E.劳勒以期望理论为基础，导出了一种本质上更完善的激励模式，并把它们主要应用于主管人员，见下图。 2、几种典型的激励理论-波特和劳勒理论 对领导风格影响最大的是管理方格论，管理方格论是由美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿所制订。他们设计了一个精巧的图形，清楚地演示了主管人员对生产和对人的关心。 关心人：个人的自尊，提供良好的工作条件，保持令人满意的人际关系等；关心生产：一名主管对各类事项所抱的态度，诸如对工作流程和程序，工作质量和效率等 管理方格论 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 关心人 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高 管理方格在识别和区分管理作风上是一个有用工具。但它没有告诉我们为什么一名主管会处于方格图中的这部位或那一部位。 １、贫乏型管理：主管人员很不关心人和生产，实质上他们已放弃自己的领