跨文化激励与领导培训教程.ppt

2. 跨文化激励 2.1 案例学习 对墨西哥工人的激励 俄罗斯 比较管理聚焦：对墨西哥工人的激励 在墨西哥，任何事情都是私事；但是很多经理不明白这一点。如果经理想让很好地完成工作，他必须更像一位指导者、一位教师、一位长者，而不是一位老板。 罗伯特－霍斯金斯 立维腾制造有限公司经理 “墨西哥工人地把工资看做他们所提供的服务的报酬，而不是一个客观的工资等级表。一个每天对超额完成产品进行自动支付的奖励制度，以及每天或者每月按时上班的奖金制度，在墨西哥都很有效。” 墨西哥文化的基本准则： 把家人和朋友放在第一位；维持这些关系和相互信任比“局外人”重要得多，因此对商业成功很重要。 工作是为了活着；计划和时间安排是第二位的。 建立在宗教信仰基础上的宿命论者。 爱国主义者；强调历史与传统的重要性。 工作和谐很重要；对冲突很敏感；需要维护“面子”。 很骄傲；通过头衔、职位、着装和理解的正式性来支撑社会地位 激励他们的建议如下： 在团队成员中间培养一种个人责任感的文化氛围。 期待权力分布的改变带来的影响。 在整个实施过程中提供自上而下的参与管理的机会。 提供充分的培训，以使员工做好团队合作的准备。 通过明显的期望发掘工作动机，并促进和谐。 营造一种共同承担责任的环境。 俄罗斯： (俄罗斯)工作场所的一个主要规则就是“老板必须英明”。 大多数俄罗斯雇员仍然习惯于高度集中的经济体制下盛行的管理模式。 垂直的管理等级：个体成为是领袖、权威，并且特别压制个人主义。一些传统工业的员工，平均年龄45岁，更容易接受俄罗斯经理们的专制，而不愿意接受西方经理们的授权模式。 激励措施的冲突把他们逼到了一个进退两难的处境。 2.2 激励过程中文化的角色 员工的需求主要由价值观和不同态度的文化背景以及一些民族可变因素(如员工生活或工作的地域)决定。这些需求决定员工对工作的定义。经理需要很好地理解工作在员工生活中的含义，以便设计一个适应当地文化的工作环境和奖励系统来引导个体和群体的工作表现。 MOW 2.3 奖励系统 赞誉与奖励是激励员工重要方法，奖励系统设计很重要。 奖励模式： （1）金钱奖励 （2）社会地位奖励 （3）工作内容奖励 （4）职业生涯奖励 （5）专业奖励。 日本奖励系统 强调资历与分红制。 长期员工和临时员工有区别。长期员工往往比临时员工获得更多的奖励、更高的职位、更多的福利、更有意义的工作内容等。 对于长期员工来说，公司强调他们在工作表现、性格和群体合作方面保持长期的高效率。 奖励个人并不受欢迎，因为它鼓励竞争，不利于团队合作。 数量过高的现金奖励在日本通常是受到限制的。 中国台湾奖励系统 认可与钟爱是很重要的。 公司的不同部门为在年度庆典上得到上层领导的赞扬而竞争。 讨论：你偏爱什么样的奖励方式。 3. 跨文化激励理论的应用 现代工作设计 设计原理：改变工作内容（内在激励因素）和工作环境（外在激励因素），使工作更具吸引力。 工作生活质量与文化 心理契约与文化 3.1 工作生活质量和文化 任何工作都可以用五种特征界定： 技能和多样性：不同工作要求不同 任务同一性：整体工作的可识别性 任务重要性：对他人的影响程度 自主性：是否需要大量自由、独立性和判断力 反馈：工作活动为绩效提供直接和清晰反馈 工作生活质量（QWL）模型和文化的影响 工作生活质量是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。通常从工作特征中扩展出来。 基本假设：雇员具有参与管理的需要和自我指挥的能力。 设计理念：通过给雇员提供参与决策的机会，扩大雇员的自主性，建立自我管理的工作团队，提升其满意感和绩效。 文化对QWL的影响：雇员价值观、社会法律、劳资关系、管理者价值和能力、权力距离、组织结构、工作系统、人际管理和内部组织等。 优化QWL的内容 1）改善与员工交往的渠道与质量； 2）科学地、合理地进行群体设计； 3）有效地进行职业管理，为员工的前途着想； 4）适当地进行组织机构的调整； 5）优化企业内部的心理气氛； 6）优化工作环境 3.2 心理契约和文化 心理契约存在于组织和雇员之间的信念和知觉，涉及到双方所期待的交换关系。如组织的绩效要求、工作保障、培训、报酬水平、职业发展等。 也是一种不明确的心理承诺，可能表现为名文规定或者历史公众形象。 从内容上看，包括 ：