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麦肯锡：如何消除会议中的偏见 2010-04-19?08:32:41　来源:?网易财经 作者???Dan?Lovallo?and?Olivier?Sibony 来源：麦肯锡季刊 足以对战略决策产生破坏性影响的各种偏见常常会在会议中兴 风作浪。这里列出了一些以一种能减少这些偏见影响的方式召开会 议的建议。并不是每一个建议都适用于所有类型的决策或组织，但 是，关注这些建议所依据的一些基本原则，应该会使任何试图通过 会议做出正确决策的企业高管获益非浅。文中还包括我们在撰写专 题系列文章“识别战略决策中的各种偏见”时，所采访的一些高管 和专家的相关评论。 确保让合适的人员参与会议 ?确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度，以及利益上具 有多样性;在高层团队中培养批评家： “?你?需?要?来?自?内?部?的?批?评?家?——那?些?有?勇?气?向?你?反?馈?意?见?的 人，”?施乐公司董事长和前首席执行官?Anne?Mulchay?说，“这就需 要对不同观点的对抗泰然处之，因此，这是一种必须培养的技能。 与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下 做出的决策往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。 ?根据人们的专业知识和技能，而不是按其职位高低来邀请与会 人员。应该邀请专家与会，并提出他们的观点，但不需要他们参加 整个会议。 ?当会议要进入决策阶段时，与会人数要保持在最少限度，最好 由一个具有共同决策经验的团队参加。这种安排可以使高管们消除 在自己下属面前暴露冲突的担心，并可随着时间的推移，在决策者 小组中营造一种相互信任的氛围，从而有利于开展非个人化的辩 论。 布置准备工作 ?确保决策前的尽职调查是基于准确、充分和独立的事实，以及 基于恰当的分析技术。 ?需要有替代方案和“不拘一格”的计划——例如，通过从企业 外部征求意见，并将其引入决策流程中。 ?考虑设立多个相互竞争的、负责调查相反假设的论据收集团 队。 营造合适的氛围 ?作为最终决策者，要求其他人畅所欲言(从职位最低的人开始); 告诉大家，可以根据自己听到的意见改变主意;努力创造一种“人人 平等”的氛围。 ?鼓励与会者坦承那些可能产生偏见的个人经验和利益。 据?Kleiner?Perkins?公司合伙人?Randy?Komisar?说，例如，在新公 司?WebTV?的一次关于生产战略的辩论中，大家存在争议。而一旦 大家搞清楚，具有软件经验的管理人员害怕开发软件，而硬件经验 丰富的管理人员不放心把生产控制权交给合同制造商，这场辩论马 上就变得更容易驾驭了。 ?鼓励与会者表示怀疑，并营造出一种氛围，承认在讨论困难的 决策时，通情达理的人也可能会表示不同意。 ?鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论，将这种争论与个人 恩怨明确区分开来，并用幽默来化解紧张气氛。 管理辩论 ?在开会之前，确保每个人都清楚此次会议的目的(做出一项决 策)，以及做出这一决策将要采用的标准。对于经常性决策(如审查 研发投资组合)，要使每个人都清楚，这些标准包括“强制手段” (如对各个项目进行相互对比)。 ?摸清与会者的情况：要求与会者写下自己的初始立场，使用投 票设备，或要求与会者对方案的利与弊列出自己的“资产负债表”。 “坦率地说，我很奇怪，当你的决策团队对信息了解得相当充分 时，在会议一开始就让每个人将自己的结论写在一张纸上的做法却 没有更经常地运用。”诺贝尔奖得主?Daniel?Kahneman?评论道，“如 果你不这样做，讨论中将会出现大量随声附和的情况。” “要求参加会议的每个人都整理出一张简单的‘资产负债表’， 其中列出正反两个方面的主要论点：‘告诉我，关于这一机会，都 有哪些好处和哪些坏处。先不要告诉我你的判断，我不想知道，’” Kleiner?Perkins?Caufield??Byers?公司合伙人?Randy?Komisar?说。“这 种列‘资产负债表’的方法可以减少许多摩擦，这些摩擦通常是在 人们收集整理支持他们方案的论据，同时对不支持他们方案的论据 不屑一顾时发生的。” ?利用“事前验尸”技术展开辩论。 “‘事前验尸’技术是一种让人们充当反对派，吹毛求疵挑毛 病的诡异方式，”心理学家?Gary?Klein?解释说，“在一个项目开始之 前，告诉大家，‘我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经 失败;这是一次惨败。现在，每个人花?2?分钟时间，写下你认为这个 项目为什么会失败的所有原因。’” ?抵制“抛锚”偏见：如果可能的话，推迟引入具体的数字;通 过明确“你必须信任什么”，以支持每一种可选方案，当这些方案脱 颖而出时，“重新确定”替代行动的路线。 “人们很容易忘记自己曾经搪塞过去多少事情”，?Klein?指出， “因此，一种可能的做法，就是设法把他们的搪塞记录揭出来