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精 细 化 管 理主讲：陈泓冰第一部分：精细化管理透析 第二部分：精细化对标的目标分析选择 第三部分：标杆思维与企业精细化路线第四部分：获取精细化的管理能力第五部分：全面精细化管理与创标文化课程大纲第一部分：精细化管理透析关注细节是市场竞争的必然结果信息流、工作流、沟通审批、决策。。。精细化管理思想的来源——价值与非价值等待的浪费 搬运的浪费 丰田的精益道路无意义工作、事务。。1）快换模具轮番生产2）5S，节省辅助时间，3）“团队化”，作业决策权交给直接作业的团队和员工，4）部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，5）由“看板”指令的准时化生产JIT，用户的需求驱动、日进度安排进程，制造过多（早）的浪费 TPS7种浪费不良品的浪费 产品市场适应度非价值部分库存的浪费 动作的浪费 低效会议、重复工作。。加工的浪费 低效益产品无用的环节、组织、职责能否做到？怎么转化？为什么要通过标杆管理落实精细化标杆管理是21世纪三大管理工具之首一种创造工具模板的工具马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。 标杆环标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。立标、对标、达标、创标管理模式转变与标杆100% 标准从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变发展的必需规则意识和制度约束个人能力的不足从外延式增长向内涵式增长转变90% 效果标杆就是可参照的预期要达到的目标企业战略实现的要务将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物关于战略对标卓越组织的背后——精细化标杆GE第一次就把事情做对GE每个人都应成为6个西格玛的疯子法国核电海尔 OEC 、SBU 创新、速度OEC: 做对、做到位的基础和保障丰田 TPS、 JIT、“一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理合理易实施全面成体系标准化系统化标杆标准数据化模板化关键指标分解执行跟踪系统科学可量化做细做强做高效标杆管理没有科学的标准哪有精细化管理？没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分各类管理工具实施条件所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？竞争性对标内部对标 功能对标 流程对标 案例：林奇堡市消防局针对标围墙与燃煤流失圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间同样的人，之前为什么做不到？ 对标的类型及对管理效能决定性的作用挡油板：有效防止了油朝西周溅射挡油板挡油板喷油管没有问题是最大的问题！有效接住从设备上滴漏下来的煤油飞溅的煤油顺挡油板流回设备中降本增效的精细化对标“傅庆辉油槽”案例从我改善的主人公：普通一名操作工发现模仿调整创新对标的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。对外对内谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？。。。。。。模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。他们的关键成功因素是什么？向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目标努力。了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；综采放顶煤细节完善发展方案的分类突 破模 仿革 命对标模仿与标杆突破战术选择与成效通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%，这些变化完善了目前的流程和产品。不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%--60%的成本周期时间和错误率。使用这种模仿手段，一般能降低20%--40%的成本、周期时间和错误率。旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率降低60%--90%的效果。对标管理中跨行业（职能）的突破 同业对标的作用与局限性思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超跳出三界外 不在五行中跨行业对标案例 速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强跨行模仿是最便捷的创新标杆管理寻找持续改进学习创 新提 速变革实施精细化对标的作用追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关