生产计划与控制第12章.pptVIP

表12-1 根据生产比倒数法编排投产顺序的计算表 项目计算 品种 连锁 A B C 1 1/5* 1/3 1/2 A 2 2/5 1/3* 1/2 A?B 3 2/5* 2/3 1/2 A?B?A 4 3/5 2/3 1/2* A?B?A?C 5 3/5* 2/3 1 A?B?A?C?A 6 4/5 2/3* 1 A?B?A?C?A?B 7 4/5* 1 1 A?B?A?C?A?B?A 8 1 1* 1 A?B?A?C?A?B?A?B 9 1* 1 A?B?A?C?A?B?A?B?A 10 1* A?B?A?C?A?B?A?B?A?C 12.3.2 拉式生产系统 1．推式（PUSH）生产系统 各车间、工作中心根据生产指令开工生产，生产过程的每一道“工序”都按计划指令把加工出来的产品或零部件向后传送（入库），同时将实际完成情况反馈到计划部门。 在这种情况下，物流与信息流是分离的。 图 12-12 推式生产系统 2.拉式（PULL）生产系统 图 12-13 拉式生产系统 生产计划指令只下达给最后一道“工序”——总装配线，总装配线根据装配产品的需要，分别向前方“工序”领取装配所需要的零部件。生产过程每一步都是后道“工序”在必要时向前道“工序”领取必要数量的必要零部件，前道“工序”只生产被领取走的那部分零部件（在数量和种类上相同），一直上溯到原材料的供应部门。 在拉式生产系统下，信息流与物流是结合在一起的。 3.两种生产方式的比较 对生产管理指标的追求不同。推式系统通常追求生产总量 ；拉动式生产以生产准时为第一目标。 两种生产方式的驱动模式不同。 推式生产是计划驱动的，但由于计划难以做到十分精确，加上不可避免的随机因素的干扰，计划产量与实际的生产情况总有较大的出入。为了避免发生缺货，就需要在各生产环节设置较多的库存，当计划产量大于实际需求时，积压的库存就更多。 拉式生产系统是需求驱动的，不存在计划数量与实际生产数量不相符的情况，因此可以大幅降低库存。但是，拉式生产系统对质量管理、设备管理、员工素质、供应商管理等方面提出了更高的要求。 12.3.3 看板控制系统 在拉式系统中，把传递生产信息的卡片就称为“看板”。 “看板”的种类不仅限于卡片，它还可以是一种信号、一种告示牌，总之是一种可视系统。这种利用可视系统组织生产的过程就是“看板管理”。 1.实施看板管理的准备工作 实施看板管理之前，设备要重新排列，重新布置，使加工作业的每一个工作中心都有两个存放处：入口存放处和出口存放处。为了便于装配，在装配作业处每一个工作地可以有多个入口存放处。 众多的存放处置于车间内，使得车间变成了库房，两者合二为一。 图 12-14 为实施看板管理进行的工作中心布置 生产计划与控制 机械工业出版社 第12章 准时生产制与精益生产 【学习要点】 准时生产的哲理与精益生产的思想 准时生产在人员/组织方面的方法和特点 准时生产在产品设计和过程设计方面采用的技术手段 自働化与全面质量控制 准时生产制下企业与供应商的关系 生产均衡化 推式生产系统与拉式生产系统 看板控制系统 价值流分析与价值流图 12.1 准时生产制与精益生产方式概述 12.1.1 准时生产制与精益生产方式产生的背景 丰田汽车公司从其创建的1937年到1950年运营的13年间，共生产了2650辆汽车，而当时美国福特公司下属的一个工厂，日产量就达到7000辆。 丰田汽车公司认为：福特式大量流水生产方式并不适合日本的汽车生产企业，原因主要有： （1）日本国内汽车市场小，但需求却复杂多样，因此要求同一工厂生产多种产品。 （2）丰田公司当时缺乏足够的资金来扩建厂房、仓库和购买最先进的生产设备。 因此，丰田公司开始探索一条在汽车工业中发展多品种小批量生产的新路，建立更灵活、更具弹性并确实能提高生产效率和降低成本的生产方式和管理方法。 丰田公司前生产调查部部长中山清孝曾说过：“丰田的生产方式就是美国的工业工程在日本企业管理中的具体应用。” 图 12-1 丰田生产方式的三大支柱 丰田生产方式的成功基于三大支柱和一个基础，即全面质量管理、准时生产制、全员预防维修制和高素质的员工队伍。 1980年日本汽车的年生产总量达到1100万辆，首次超过美国。 1985年，美国麻省理工学院发起了名为“国际汽车计划（IMVP）”的研究项目，筹资500万美元，组织了50多位专家学者，历时五年时间，造访15个国家调查了90多家汽车制造企业，将美国的大量生产方式