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微软的人力资源案例分析 计算机学院平洋 微软公司?1975?年创办之初，只有人员数名，收入?1.6?亿美元。如今，微软 公司拥有?31396?名员工，2003?年?4?月?6?日，微软公司的市值达?2000?亿美元，名 列全球第二。总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软 数以千计的百万富翁。微软被称为“迄今为止致力于?PC?软件开发世界上最大最 富有的公司”，并被视为知识经济的代表。企业竞争是人才的竞争。在对微软应 用部门进行的一次调查中，有?88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。 微软是如何制定人力资源管理政策的呢？ 宁缺勿滥的选人机制 有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。微软的选人 模式是非良才不用。微软每年只从大约?12?万的应聘者中录用极少数人。如 1988-1994?年，微软每年只招聘?150-175?名新员工。真可谓百里挑一，优中选优。 宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但 也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。微软在招聘人才方 面有如下的特点： 1．智力比经验更重要。即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心 论”的选人模式。把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。 如?1986?年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博 闻广识，19?岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的 硕士学位。23?岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。如今 他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。 2．十分重视球星。即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。 在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前 来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。如果你很能干，你肯定有机会升 迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。你会很快被解雇或被贬为普 遍员工。微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身 处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。这与许多公司启 用非技术专家——通用型工商管理专家来管理公司的做法背道而驰。 3．奉行技术和经营不可分割的原则。微软吸引了一大批既懂技术又善于经 营的人才，这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业 务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在 市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软的信条是：经营和技术不可分割。 在高技术产业中，经理们无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域 有深厚的知识功底。聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责 任连同资源一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务，这是微软的用人策 略。 4．对刚毕业的大学生情有独钟。微软新雇员的?80%是从大学招募来的。在 微软看来，刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，贯彻微软开发 软件的态度和方法也更彻底。 5．专门成立“招聘人才快速反应小组”，以“挖墙角”的方式把其他公司 的优秀人才挖过来。该小组的成员负责给全世界各地的潜在人才打电话，努力 寻找想与其交谈的人。如果人才招聘人员发现一个城市中有?5?个以上的人愿意 就某一件事情进行交谈，微软公司就会马上派一名工作人员火速飞往该城市， 与他们进行一系列面谈。公司仅用?1?名人才招聘员就能寻找到大量的有前途的 候选人。1993?年，微软“招聘人才快速反应小组”从苹果公司挖过来两名颇具 影响力的人物，还从普林斯顿挖来两名数学教授和一名制图专家。尽管如此， 微软仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能 加入微软，微软应行动起来，寻找那些并没有意识到微软正热切希望吸纳他们 的人才。 人尽其才、才尽其用的激励机制 微软真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济 效益。微软的绝招在于着力营造一种差别的氛围，让员工时刻有一种危机感和 紧迫感——让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸。 微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的特权：一是前者分红更多； 二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员 工持续增多致使公司不得不另外择地时，前者可以继续留在环境优美舒适、设 施齐备的微软科技园区，而后者却不能。 微软为了掌握未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费 投资在研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。微软一年的研究开发 经费超过?20?亿美元。他们在世界各地建立了许多研发中心，如斥资?8000?万美 元在中国建立微软（中国）研究院等。微软“视窗?2000”的研究耗时?3?年，斥 资?10?亿美元，动