国际项目经理资质认证(IPMP)培训纲要之二项目组织与项目团队.pptVIP

1.何为人力资源 是人力资源还是人力资源？ 知识 功能 1.1 项目人力资源管理 “企”—“人”=“止” “企业唯一真正的资源是人” 彼德.杜拉克 项目的全过程缺少不了“人” 1.2 人力资源的特征 有自身需求 主观能动性 不可储存性 终身可开发性 耗费其他资源 社会环境约束 2.人有什么样的需求？ 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论 2.1 马斯洛的需要层次理论 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？ 2.1 马斯洛的需要层次理论 生理的需要 安全的需要 社交的需要 尊重的需要 自我实现的需要 2.2 赫茨伯格的双因素理论 邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？ 2.2 赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感 2.3 麦克利兰的成就需要理论 郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？ 2.3 麦克利兰的成就需要理论 权利的需要 社交的需要 成就的需要 2.4 佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？ 人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=V×E 2.5 亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。 2.6 需要的特点有哪些？ 多样性 层次性 潜在性 可变性 3.项目人力资源管理一般过程 项目人力资源需求分析 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训学习及使用 项目人力资源绩效考核 项目人力资源激励 强矩阵组织结构 强矩阵式组织中职能部门人员参与项目的程度高，主要从事项目部任务 项目协调 总经理 项目管理部 规划设计部 成本管理部 营销策划部 财务部 行政部 PDT1 项目经理 PDT2 项目经理 PDT3 项目经理 执行主管 Chief Executive 项目经理主管 Manager of Project Managers 职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff 职能主管 Functional Manager 职能主管 Functional Manager 项目A协调 职能主管 Functional Manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目B协调 复合式组织结构形式 矩阵结构的比较 组织形式/团队特性 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 团队负责人权力 低 低到中等 中等到高 职能部门人员投入团队工作的时间比率 0-25% 15-60% 50-95% 团队负责人的角色 兼职 专职 专职 团队负责人的头衔 团队协调人 团队经理 团队经理 矩阵式组织结构优缺点 优点与长处： 对客户需求的反映速度快，具有灵活性，有利于加强责任制 项目是问题的核心，能够从各职能部门抽调人员和专家，有利于充分利用职能部门的人力与物力 有利于员工的专业增长，有利于扩展员工的知识面与眼界 有助于分权，做好客户服务，降低了执行成本 有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策 缺点与困难： 带来了项目经理和职能部门经理之间的矛盾，为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整 产生了双重隶属和职权分割，比如：项目组织的成员要对两个经理负责，双重报告制度引起矛盾和混乱 责任的重叠会引起人才与资源的竞争，考核困难 矩阵式组织结构应注意的问题： 两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人员的变动应相互周知 考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 项目经理对项目的全流程负责 两